李志刚：京东900亿美元背后的四个关键要素
编者按：本文来自微信公众号“新经济100人”（ID:qiyejiagc），作者：李志刚，36氪经授权发布。
2015年6月18日，《创京东》出版。这本书花费了我一整年的时间，积累了数百万字的采访素材。我访谈过上千家公司，只为两家公司留下详实的历史记录，一本是2014年9月出版的《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》，另一本就是《创京东》。
在当下这样一个国内外经济形势错综复杂的时期，已经在香港上市近两年的美团，市值已经超过一千亿美元；京东自2015年赴美上市以来，股价起起伏伏，现在也破了900亿美元，2020年6月18日在香港上市。
出版《创京东》之前，我写过一篇文章叫做《京东物流是怎样炼成的？》。我采访过京东上上下下数百人，物流是我了解最为深入、完整的业务链条，包括从创始人刘强东的决策拍板，高管们的调兵遣将，到仓库里打包员、配送站快递小哥的冲锋陷阵。
正是对京东物流的深入了解，影响了我对互联网公司的一些思考。在一堆热衷于做撮合、做「轻」交易的公司里，京东的独特作风让我思考「重公司」的价值，思考深度掌控供应链的价值。2016年1月8日，我在趋势预测里分享过一段话：
可以预见的是，距离交易越近的公司越有价值；越重的公司有更高的竞争壁垒。过去PC互联网相对都是轻模式，像腾讯、百度、阿里。但未来的移动互联网，重公司的价值越来越高，谁对线下供应链的参与越深，涉及更多的动态交易，对价格体系的改造更深，使供需双方的关系更加高效，谁就越有话语权。
李志刚，公众号：新经济100人新经济100人：2016年后，新巨头将在这些领域诞生
这次京东香港上市，从京东披露的信息来看，其定位是「以供应链为基础的技术服务企业」。
我不怎么关心股价的短期变化。我相信，决定一家公司长期价值的是，这家公司的战略决策、执行力以及企业文化。复盘京东发展过往，有四点是不可忽视的：
第一，京东选择了一条巨大的赛道——消费品零售。
2019年中国社会消费品零售总额是41.2万亿元，实物商品网上零售是8.5万亿元。阿里巴巴、京东、拼多多均诞生在这个赛道，这个赛道至少可以容纳三五家千亿美元级别的公司。我估算未来零售线上比例会达到35%左右。这意味着，电商还有六七万亿元的增长空间。
赛道空间大小决定一家公司发展的上限。足够高的天花板，可以容纳更大、更多百亿美元以上的公司。
还需要强调的是，很多人看到了巨大的赛道，但选择从赛道中的哪个细分领域切入，却未做出恰当的选择。我曾经回答「当当为什么输给了京东」的问题时就谈到过，当当从图书切入，京东从3C切入，是一个重要原因。
细分领域的容量，决定一家公司的底盘厚度。
第二，京东历史上做出过三大正确的战略决策：转向线上、自建物流、全品类扩张。
刘强东从中关村电脑城的柜台售卖起家，2003年遇上非典，结果给刘强东打开了互联网的大门。次年，京东正式上线，公司线下业务全部砍掉。
京东一开始采取自营模式来保障品质的口碑，2007年为了改善用户体验，刘强东决定自建物流，这是京东历史上最重要的决策之一，也为京东注入了独特的、有别其他公司的基因。也是前后脚，京东决定从原有3C品类，扩张成全品类，涉足图书、家电、日用百货等领域。自建物流和全品类扩张这两个决策，遭到了公司内部管理层和投资人的反对。但是，刘强东可以说一意孤行，铁腕推进。
京东过去十年来的发展扩张，都受益于这两个战略决策。
第三，强大的执行力和坚韧度。
这些年，在我见过的CEO里，强悍、论对公司的掌控力，刘强东是数一数二的。CEO在性格、思维、执行力等方面的个体差异，会决定同类公司走向的差异。当年，刘强东与他的团队给我留下很深刻的印象，虽然有简单粗暴的一面，但是刘本人以及团队进攻性极强的特质，正符合一个高速扩张公司的需求：快速决策以及一竿子捅到底的执行力。
我举个印象特别深刻的例子。当年京东扩图书品类，负责图书业务的前副总裁石涛原来在亚马逊做，亚马逊系统搬迁协调了半年——因为公司前前后后换了很多拨人，一些做开发的人已经离开了。而刘强东为图书业务打通公司内部各部门协调，只需要开一个会。有个细节是，图书是海量品种，原来向供应商下订单的系统数量有上限，石涛希望IT部门打开限制，IT部门说，不可以，得按规定来。在协调会上，石涛直接向刘强东提出来，刘强东就说直接打开，马上得到执行。
第四，一线员工的忠诚度。
大概是两年前，一位投资人向我转述，一位资本大佬告诉他，他终于弄明白京东能让他赚了几十亿美元的原因，就是一线员工对公司的忠诚。
▲ 2012年8月，刘强东宴请工作满五周年的老员工。图/李志刚
这些年，我家采购生活用品基本用京东，和穿着红灰工服的快递小哥经常打交道。这么多年来，京东配送提供的服务品质始终是比较稳定的，令我满意的。持续十年的、稳定的服务品质，不是一个标准化的管理能解决的，这需要员工发自内心的认同、在每个执行环节上不打折扣的「走心」。
京东的一线员工很大一部分是仓库里、配送站里的蓝领。我和他们打交道的时候，从很多细节上发现他们对京东的认同度比较高。
忠诚来自认同，认同来自需求得到满足。可能因为我是农村出身，所以跟这些蓝领挺容易发生共鸣的，在访谈的时候他们很坦率地与我沟通他们的想法。
很多农村出来的年轻人、中年人在京东物流找到了一份体面的，收入不错的工作。我记得京东在广东开站，一位其他快递公司的站长带着整个站点的人改门换户，原因是京东配送站配置空调，让他们日子会舒适一点。
早些年，中国城乡二元对立比较严重，很多农村出来的人在城市做服务业，是得不到尊重的，客户不尊重他们，老板也不尊重他们。他们为城市做出了贡献，但未得到相应的回报与尊重。
但他们与城里人一样，既有物质上过得舒服的需求，也有精神上得到认同，受到尊重的需求。
我还记得，成都一位从其他物流公司跳槽过来的快递员，在前东家被评为优秀员工，拿到的奖品是一个水杯。但在京东，他能拿到几千元奖金，这把他高兴坏了。
最让我印象深刻的是，德阳下面配送站的一位小伙子，他原来在理发店里做活，整天看不到阳光，当他在京东做快递员后，眼睛里有光，他向我形容：就像出了笼的鸟儿，终于看到了阳光。
他也让我意识到，无论是什么人，心中都有一块地方是留给诗意的。
对于一家做线上业务十七年的公司来说，现在市值900亿美金，投资者会期待他能否突破1000亿美金。
2016年7月，我作为嘉宾，参加了刘强东录制央视节目《对话》。在节目录制过程中，我提了京东未来需要做的三件事：第一是技术创新，第二是合纵连横，第三是全球化。
过去两三年，当下，以及未来，一种势头越来越明显，即线上线下的边界越来越模糊，产业与产业的边界越来越模糊，区域市场与区域市场之间的边界越来越模糊。中国的公司发展到一定体量，必然面临着无边界的竞争，也许是对方发起的，也许是自己主动发起的。
在我看来，京东未来能否有更长远的发展空间，取决于它的掌舵者能否做出足够重磅的、新的战略决策。市值就是战略决策结果的反映。
（作者简介：李志刚，新经济100人创始人兼CEO、山海成长营创办人，著有《创京东》和《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》，在美团、拼多多A轮时，今日头条B轮时，发现、判断并帮助他们成长。）
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