如何裁员？如何不裁员？| SaaS创业路线图 (85）
本文作者吴昊，独立SaaS创业顾问，腾讯SaaS加速器导师，纷享销客天使投资人、前执行总裁，系列文章作者。系列同名新书本周开始预售。
时近年中，业绩渺茫，裁之不舍，不裁团灭，心生惘然......当然，我今天的重点是后半段 —— 讲讲如何做到“不裁”？
如何将裁员的影响降至最低？
首先，公司的管理层要意识到，“裁员”会对团队士气造成重大打击和长达几个月的影响。从时间周期上看，裁员之后“伤筋动骨100天”，团队很难在短时间内恢复之前的高昂状态。
我直奔主题，在裁员动作中，有几个关键点：
决断做出，迅速行动，不能拖到消息扩散
只裁一次，连续裁员会让所有同事们恐慌，长时间无法恢复正常状态
培训各级管理者，亲自与直接下属做裁员沟通。开人是管理者的结业考试。
为被离职员工推荐新工作机会
裁员后对留下同事做好安抚，CEO和高管要多和大家接触、说出实情和下一步计划
公司层面采用统一的补偿标准，不要厚此薄彼引起争端
如果可能，先考虑采取停薪留职等相对温和的替代措施
实际上，以上仍是最终的无奈之举。无论如何，一次裁员对内部组织、市场品牌、客户信任都有很大的负面影响。
最佳的做法是：化有形的裁员为无形的常规优化。
如何能够做到“不裁员”？我们剥丝抽茧，从底层原因到表面现象一层层分析。
引起裁员的底层原因
我按时间顺序罗列一下裁员原因：
愿景太大，CEO的野心超过了手上的现金储备。
上一轮拿到VC投资后，研发投入过大。这里我以前算过账，由于SaaS企业新单去除营销费用后的毛利率很低（例如20%），研发多投入1000万，就需要销售多做5000万的业绩。
老产品未盈利，就急于投入新产品研发。
企业营销体系扩张太快，甚至去除营销费用后的毛利率为负数。
缺乏危机意识和危机感传导。
最后这一点的正面教材就是华为的任总。
我在华为几次见到任总都看到他是愁眉苦脸的，他是真的忧心忡忡啊！2000年前后业绩大好时，他说“华为的冬天”、引入IBM的IPD集成产品开发流程，还要求大家“削足适履”。
2013年华为超越爱立信成为全球第一的通信设备公司，我与华为战略部门的朋友聊天，发现他说的却是“后面通信设备的市场空间不大了，要找新出路”这样的话。后来华为做手机的事情大家都知道了......
CEO和公司高层不仅要有危机意识，而且要时常传递给中层和基层员工；企业各个层级的管理者只有如履薄冰，才会少犯不理性的错误，降低未来需要裁员的风险。
可以避免的“表面原因”
如何避免上面的这些风险呢？—— 其实无可避免。
一个创业公司需要尝试新产品、在机会来临时做“闪电式扩张”（推荐有此机会的同学读读Reid Hoffman的这本书）都无可避免。
但我们可以把以下管理工作做扎实，让问题能被及时发现：
扩张规划里，要有“人均效率”底线。我认为营收覆盖不了获客成本（CAC ）的营销体系是变相的toB补贴，作弊管控成本太大，风险太高；
坚持18个月现金储备红线。
这就要求我们建立起基础的财务体系，对费用归属、成本预测有良好的管理。
对营收的预测要客观。不能说去年续费率才50%，今年为了达成总目标就往70%预估。预测偏差大了是要死人（裁员）的，不能按“美好的愿望”来做收入预测。
具体做法：打提前量
有了以上这些财务方面的基础能力，我们才能做到：化有形的裁员为无形的常规优化。
既然一次裁员会“伤筋动骨100天”，何必不坚持底线、打好提前量？
大家现在就可以算算，公司的销售团队中，前30%的Sales完成了总业绩的百分比？超过70%的不在少数吧？
建立日常淘汰机制，是最高效、避免伤筋动骨裁员的方法。具体做法如下：
营销体系设置“营销人均产出效率底线”（营销人效= 月度新客户营收 ÷ 市场销售体系总人数 ）；
服务体系设置“服务人效底线”（服务人效 = 月度老客户增购续费营收 ÷ 服务体系总人数）
建立真实或虚拟的“利润中心”核算体制。例如，营销体系新客户收入是否大于营销体系总成本（包括市场部、销售部）？实施团队成本能否被实施费收入覆盖？服务体系（包括客户成功、服务热线、客户运营等子部门）的成本是否能被老客户续费收入覆盖？以上利润中心的毛利能否养活研发和职能体系（包括财务、HR、行政、总裁办）？
财务部门按月核算以上指标，如有风险立即预警。
销售、研发、客户成功等各个体系建立常规的绩效考评和淘汰机制。如果发生财务风险预警，这套机制就会打好提前量、并更严格的执行，同时严格限制各部门的总人数。
减少总人头数，不意味着不能招聘；相反的，要通过不断引入新鲜血液、引入高手，促进成员不断自我提升。
以上就是“化有形为无形”的办法。操作难度不小，但这不只是为了不裁员，而是一个成熟的企业就应该具备的组织能力。
大家可以审视一下自己所在企业的财务、预算、绩效考评及日常淘汰机制，想想如何能做到企业平稳发展？欢迎留言交流！
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