从创业视角看，灵活用工行业是一门好生意吗？
编者按：作者 焦阳，专注于人力资源赛道的独立FA机构合伙人，曾任职于英格玛人力资源技术基金和启迪控股，负责行业研究及投资业务。原题目《灵活用工行业研究（上篇）：创业视角》
灵活用工是人力资源行业的重要子赛道，也是2019年无论是创业者还是机构都重点关注的话题，本文作者曾就职于某人力资源产业基金，现专注于人力资源方向的FA业务。本文为人力资源赛道深度行研系列文章的第一篇，由于篇幅较长，分为上下两篇，分别从创业和投资视角对灵活用工未来发展进行分析，本片为上篇，主要分为三部分：1.什么是灵活用工 2.灵活用工赛道的商业模式分析 3.灵活用工巨头之路。
1 什么是灵活用工
1-1灵活用工的定义
首先我们先解决核心概念，什么是灵活用工？根据标准的定义：企业基于用人需求的波峰波谷，灵活地按照需求雇佣人才，但是双方并不建立正式的全职劳务关系，即著名的“蓄水池模型”。
附件：图片-蓄水池模型（图片来源：安信证券）
1-2 灵活用工的范围
根据定义，所谓灵活用工，是相对于全职用工来说的，做一个比较形象的比喻，想象一下，把企业用工比作是一张大饼，然后用力掰成两半，那么左手是全职用工，右手则是灵活用工。广义的灵活用工内涵比较丰富，包括劳务派遣，岗位外包，众包平台，兼职平台，技能共享平台，自由职业等，而狭义的灵活用工与广义的灵活用工区别主要在于是否把劳务派遣完整的纳入灵活用工的大概念
为什么会产生这个差别，我们需要明白灵活用工的本质特征是什么？灵活用工，其特点体现在“灵活”二字，具体表现在工作时间、工作地点、工作内容、工作数量、支付方式以及用工关系的灵活几个方面，但并非这些要素需要全部具备才能称之为灵活用工，对于这样一个目前无论是市场上还是法律上都没有明确界定的概念，建议给与更多的争议空间。
当我们拿这些标准来衡量劳务派遣业务时，以工厂员工为例，我们会发现多数派遣员工工作时间是早九点到晚九点，上六休一，工作地点仅限于流水线机器方圆三米，工作内容十年如一日，极其单调，衡量标准基本上是计件工资，真正“灵活”的基本上就是劳务关系的转变了，即使是目前业务排名全国前十的人力资源公司，类似业务也占据了相当大的比例，在这种情况下，把劳务派遣归为灵活用工确实是过于牵强。所以，虽然从国际标准看，派遣外包是灵活用工的重要形式，但国内派遣外包业务的“成色”是判定是否纳入灵活用工的重要考量
1-3 灵活用工的业务流程——五层漏斗模型
接下来是敲黑板环节，引入本文中非常重要的一个模型——五层漏斗模型，用以定义灵活用工完整的业务流程，并且在每一层都有可能进行不同方向的业务模式探索，具体如下：
第一层：流量层，指双边市场流量的建立，并着重于供给端，有传统和互联网两种方式
第二层：匹配层，指供求之间进行匹配。主要分为三种：平台模式（2种）和从劳动力管理切入
第三层：交付层，按照对待线下交付方式的态度，分为了“有形之手派”和“无形之手派”
第四层：支付层，基于业务逻辑的差异，分为“薪税方向”和“薪酬方向”
第五层：评价层，按入职时间分为入职前的背景调查和入职后的业务评价体系
最后还有传统劳务派遣行业典型的“垂直做穿”模式。
“五层漏斗模型”对于理解本文的论述逻辑极为重要，其完整地将灵活用工的业务流程进行高度抽象，接下来文章的主体——商业模式部分，将以该模型作为基础的讨论框架
2 商业模式
2-1 流量层
流量层商业模式大同小异，总结来说就是将市场上极度分散的供给进行汇集、打包之后，再出售给需求方，盈利方式主要是会员费或服务费，交付的产品主要就是求职者信息，求职者信息获取途径大致有两种：
一是传统的方式，即通过广告提升平台曝光率从而吸引注册进而获得求职信息，传统网站大多是这一类型
二是通过网络爬虫技术直接在各网站进行信息收集、分析，之后完成用户画像补全，形成简历，有些自称“招聘大数据”的项目实质上就是从事此类业务，随着隐私保护政策监管趋严，其业务风险也急剧上升
流量层模式有以下三个优势：
1.业务入口，从灵活用工得整个业务流程来看，构建双边流量池是首先需要完成得步骤，在没有流量支持的情况下，企业的业务开展很容易成为无源之水
2.容易起量，早期阶段其核心数据动辄以每年十倍的速度进行爆炸式增长，在海量的广告费下确实可以获得海量的流量，增长曲线极为陡峭
3.市场需求大，对于人力资源行业，流量就是行业的硬通货，无论是全职用工还是灵活用工都是如此
同时也有明显的劣势；
1.客户粘性弱，对于平台上双边市场的参与者而言，无论是企业方还是个人方，都没有动力和某一平台进行深度绑定，其最优策略是在多个平台获取流量，从而实现流量渠道的多元化以及价格比对。因此对于流量层项目而言，其策略上就必须不断实现其在整体流量市场份额的扩张，然而流量市场本身的低进入壁垒又使其竞争者不断涌现，从而最终使得其流量获取的边际成本极高，企业的在追求“更大”的道路上蒙眼狂奔，最终全部资源耗尽，难以实现向“更长”的纵深发展
2.流量困境，熟悉人力资源行业的朋友都知道“巧达事件”，在巧达被连根拔掉后国内针对于保护求职者隐私的政策趋严，由此导致国内人力资源市场整体流量处于一个割据状态。在巧达们事发之后，人力资源行业的流量互换和交易难度急剧上升，打个比方就是，原先的模式是“你有一个苹果，我有一个苹果，我们进行交换，各有两个苹果”，但现在是“你的苹果是你的，我的苹果是我的”，因此这两年对于流量层创业的项目来说，生存空间被极度压缩，当真是“既争高下，也决生死”
3.价值薄，作为灵活用工业务流程的第一个环节，其市场价值主要靠海量的规模进行支撑，分割到单位流量的价值非常小，可以开发的价值空间极为有限
2-2匹配层
2-2-1平台模式：
平台模式可以粗略分为B2B模式和B2C模式
模式一：B2C模式
B2C模式大家都比较熟悉，目前市面上的招聘网站大多数都归于这一类型，因此此处不做多余分析。只回答一个普遍存在的疑问：B2C模式与流量层传统模式下的“积少成多”的逻辑有什么区别呢?区别在于在平台上汇集的信息的流向：如果信息汇聚后建立起了双边市场，并基于平台系统进行需求匹配，成功后收取服务费，这是B2C模式；如果供给端信息流入平台后直接被打包卖给其他人资机构，赚取差价，这是流量玩法，我称其为“流量掮客”
模式二：B2B模式
我们重点分析下B2B平台模式的成功的可能性
首先需要说明，此处的B2B中的“B”是指人资机构而非甲方企业，因此商业模式可以概括为人资机构间进行劳动力交易的线上平台。
优点：
1. 增长方式有指数式上升的可能性，相比于B2C模式，B2B平台由于接入的均为人资机构客户，因此每家背后都可能带来数量和质量可观的劳动力供给和需求，而并且可以形成明显的规模效应和明显的正向反馈
2. 对传统劳务派遣行业可能产生颠覆式影响，目前劳务派遣的市场规模占到整个灵活用工资源市场90%，而传统商业模式是典型的“金字塔结构”，需求和供给都基于层层中介进行交换。B2B平台模式有可能会实现一定程度的“去中介化”，从而推动行业整合，具有成为生态级企业的可能性。随着其平台规则的逐步确立，B2B平台基于其规模及影响力，未来可能成为行业基础设施。
缺点：
1. 控制力不足，与某些消费品垂直行业B2B平台不同，灵活用工行业的线下交付部分是目前无法绕过的一个环节，对甲方满意度影响重大，B2B平台是否能在只专注于线上部分的同时保证线下交付的质量是需要解决的难题。对于B2B平台方可能不得不面对的一个现实是：平台把自己定位为行业基础设施，但人资机构只把平台当成是其获客的渠道
2. 获客难度大，尤其是对于早期项目，平台流量小，处于冷启动阶段，对于客户来说平台价值还未凸显，在市场预算本就不多的情况下，需要平台方对市场痛点把握极为精准，从而获得市场验证阶段的核心客户
3. 盈利模式困境，摆在每个B2B平台必须回答的问题就是：是不是要收费？如果收费，必然会导致交易双方成本上升，从而增加飞单的风险；如果不收费，企业成本如何覆盖？聊过的很多B2B平台说法是“先做大再找变现渠道”，可能并非长久之计
2-2-2 劳动力管理切入
最近一年国内主要的三家做劳动力管理的创业项目喔趣，盖雅，劳勤不约而同地开始向灵活用工方向进行了业务探索。劳动力管理，即我们日常理解的考勤排班，其背后是复杂的软件系统和数据处理技术，在人力资源赛道内劳动力管理毋庸置疑是比较技术派的子赛道，无论是从创业者还是投资人来看都是相当性感的，但性感的背后却是有广为人知的心酸，简单来讲就是，原有劳动力业务遭遇瓶颈，原因如下：
第一是目标客户数量较少，劳动力管理方向是比较“挑客户”的赛道，对于甲方的行业属性、营收规模以及员工数量都有比较高的要求，因此符合客户画像的企业数量本就不多
第二是国内企服市场发展还处于上升阶段，企业付费意愿一般，再加上大企业客户的BD周期和交付周期长，所以盈利状况并不乐观
第三是同质化竞争严重，其产品的最终形态基本方向均是“一体化和全流程”由此导致无法实现在产品上的明显差异化，进而最终不可避免地走向价格战，从而进一步削弱盈利能力
所以，总结一下，劳动力管理项目的目前处境就是“值钱但还不赚钱”
那么为什么劳动力管理类项目的目标都瞄准了灵活用工方向呢？有以下两点原因：
1. 本身做灵活用工确实有优势：
第一是劳动力管理与灵活用工在业务流程上是紧密相关的。劳动力管理本质上是实现企业通过管理企业内部人岗匹配从而实现劳动力资源的最大价值，而灵活用工则是通过使用外部劳动力完成企业任务，因此在目的上殊途同归，在手段上相互补充
第二是原有劳动力管理业务积累一定量的优质客户，当自身员工无法满足时，本身会产生灵活用工方面的需求，为产品提供了第一批种子用户和试验场景，从而避免了灵活用工业务的冷启动
第三是技术优势，由于劳动力管理项目的技术水平普遍处于人资行业上游，因此有利于构建技术壁垒，从而取得核心竞争优势，记得在一篇报道中，喔趣创始人将企业未来战略定位为“ADP+Workday”,可见其技术自信与战略野心
2. 融资需要故事，故事需要亮点
在中国，现实情况是，对于早期创业项目而言，其商业模式无论是to B ,还是to C，实际上归根结底还是to VC。毕竟，单靠业务赚来的那点钱，勉强能够给员工发工资。在这点上瑞幸咖啡堪称业界表率，割完国内割国外，割完一级割二级，割完多头割空头，“韭菜收割机”实至名归
同时在向灵活用工进行布局时其必然会面临如下困局：
1. 战略定位：有人把灵活用工比喻为自来水，其优点就是“即开即用，高效省事”，那么劳动力管理相当于水龙头，其根据客户的需求可以有效地进行“劳动力流量”在不同岗位进行调节，从而达到降本增效的目的。但是凡是复杂问题都是有优先级的，归根到底客户首先需要解决的是“水从哪里来”的问题，水龙头再好，没水也只能当艺术摆件，那么问题的核心来了，水从哪里来？喔趣们是打算造一个水缸还是接入自来水网络，这个问题的答案很大程度上决定了其未来的发展前景
2. 落地能力：不同于劳动力管理可以是纯软件服务的交付方式，灵活用工的业务流程比较长，其中很多业务内容必须进行现场交付。如果自己做交付，其海量投入不可避免，业绩增长曲线的斜率会被灵活用工业务拉低，因此最终的结果可能是完成了业务转型，反而估值更低。
3. 以上两个困局本质上属于同一个，即如何进行产业链协同，前者是与流量层的关系，而后者则是与交付层的关系，在产业链中精准卡位，是其转型成功的关键
2-3交付层
基于交付方式的不同大致可以分为两派：有形之手派和无形之手派
2-3-1 有形之手
“有形之手派”认为线下交付是灵活用工至关重要的环节，需要进行强力把控，从而保证交付质量。传统人力资源机构公司是这一模式的典型代表，其业务模式呈现标准的“金字塔结构”
其业务流程如下：大型人力资源机构从甲方客户拿到订单后，下发到其下一层的节点，需求层层下达，最终达到最底层小中介（通常以门店形式存在）；小中介在收到需求后，在自己的资源池内进行信息发布，提取求职意向，在规定时间内汇总后向上一级进行提交，层层汇集后意向反向集中到大型人力资源公司，之后由驻厂人员统一安排面试等事宜。
优点：
1. 交付质量高，由于大型人力资源机构对于其“金字塔结构”内的节点网络具有强大的控制力，并且通常有一定比例的超额供给，因此可以保质保量按时完成甲方客户的人员需求
2. 交互体验好，基于门店和线下服务人员，通过面对面的互动可以更好地提供增值服务，提升求职体验，比如接送站、答疑、验血、打印材料，甚至是租房。在三月份疫情稳定后，江苏、浙江等地人资机构为了承接用工企业需求甚至包机从劳务输出大省接返程员工，这是纯线上机构的薄弱环节
3. 客户关系强，分为两个阶段：开发阶段和服务阶段。在开发阶段，大型人资机构基于其区域关系资源优势，加之背后的利益输送，与纯互联网打法相比，在竞标阶段往往具备压倒性的优势；在服务阶段，对于大型客户普遍派驻员工进行驻厂，与甲方人员配合对派遣员工的工作进行协调，问题反馈及时，由此客户满意度高
缺点：
1. 人员成本高，如果人资机构完全打造自身的金字塔网络，其固定成本支出会维持在很高水平；如果与外部节点进行合作，即行业内俗称的“调单”“买人头”，则其利润会被层层中介抽取，大型人资公司位居顶部反而利润微薄，由此利润的增长全靠人堆，在经济向好的情况下问题不大，但当面临危机，比如此次疫情造成的需求锐减，会对企业造成极大的压力，因此最近国内几家大型人资机构普遍开始裁员降薪
2. 天花板明显，”金字塔结构“对于地域性资源的要求很高，在区域内竞争力极强，所谓强龙不压地头蛇，但出了势力范围影响力直线下降。与此同时，公司的业务规模与员工数量有很强的线性正相关关系，但由于国内人资机构管理水平与国际先进水平存在很大差距，因此员工数量提升困难，强行提升会导致人员流失严重以及人效降低。对于国内人资机构，百亿估值是一个巨大的门槛
3. 准入壁垒低，恶性竞争严重，大部分市场参与者都是最底层的小中介，或者是夫妻店的形式，年利润大约几十万水平，服务质量低，品牌意识薄弱，不利于行业整体转型升级
2-3-2 无形之手
“无形之手派”认为在交付环节可以通过规则来约束各主体从而完成服务的交付，在这个过程中不需要或者仅需要很少的线下服务支持
优点：
1. 商业模式上具有较大想象空间，规模效应明显，由于没有线下交付板块的沉重负担，业务规模的增长速度可能远高于有形之手的模式
2. 通过规则制定，服务流程的标准化，使得其市场推广的难度较低，有利于克服地域壁垒，并通过市场教育有望成为行业标准的制定者
3. 竞争壁垒高，主要包括技术壁垒和规模壁垒
缺点：
1. 前期投入高，主要包括自身平台和标准的建设成本以及用户教育成本，因此对于项目融资能力要求极高
2. 适用场景问题，是否所有的场景服务流程都可以进行切割并进行标准化和量化，需要对实现成本及各方付费意愿进行权衡
3. 交付质量问题，在交付行为中，交互体验对于完成高质量的交付可能是至关重要的，尤其是对于业务流程复杂，时间跨度较长的业务，在这个过程，只是通过远程指导或者是售后系统能否实现高质量的问题解决能力是值得商榷的
2-3-3 对比分析
关于有形之手和无形之手的对比分析，我们可以举例说明。
滴滴和美团外卖是国内各自领域的巨头，其商业模式都很好地契合了灵活用工的特点，但是在交付层面却存在着较大的差别，滴滴的方式比较倾向于“无形之手”，通过平台制定标准化的规则，适用于所有平台主体，在交付过程中出现问题由统一的售后服务人员进行处理，呈现出明显的集中化特点
而美团的交付模式更倾向于“有形之手”，美团平台完成订单的匹配之后，餐品的配送服务是这样实现的：每个城市被细化为n个面积基本相同的小方格，每个方格都设置一个服务站，该服务站由站长和一定数量的骑手组成，由此形成的是分布式的服务网络，每个方格内的餐品由方格内的服务站完成配送，而方格内的人员招聘及售后问题也基本上是由其辖区内的服务站人员进行处理，呈现出明显的离散化特点
有形之手与无形之手孰优孰劣呢？要具体问题具体分析，正是由于业务内容、流程以及复杂程度的不同，滴滴与美团的交付方式实现分野，总之，不论黑猫白猫，抓到耗子才是好猫
2-4 支付层
2-4-1 薪税方向：
薪税业务从出现到巅峰是一个斜率十分陡峭的上升曲线，两年多的时间里实现了在市场规模上的指数式增长，随国家金税三期和社保入税改革的不断深入，薪税业务的何去何从不断引发业界的激烈讨论
薪税业务有以下三个优点：
1.容易起量，虽然从产品上讲薪税服务产品谈不上技术含量，但是由于切中企业方面节约人员成本的痛点，市场需求很大，所谓一招鲜，吃遍天，是目前人力资源赛道方向爆发速度最高的方向
2.超赚钱，举个例子，在2018年年中的时候，当时笔者调研税优业务方向，有个很小的项目，7个人的公司，除老板外全都是业务员，谈到对方员工的薪资，该公司老板谦虚地表示：“目前流水只有几个亿，员工平均薪资差不多5万每月吧，看个人业务能力”。各位看官自己可以算下，这样小的一个公司，乘着一波市场红利，三年的时间，让个小老板实现财务自由不是梦，赤裸裸的金钱诱惑，你心动了吗
3.数据价值，目前人力资源行业面临一个很严重的问题，那就是流量饥渴，所有的人力资源机构都在想方设法地获取流量，有钱的拼命砸广告，各种流量枢纽全包；有才的玩直播招聘，花样百出，硬生生的抢了德云社的生意，如此种种，不一而足，但最终的效果却都不怎么理想，其问题在于数据本身质量和及时性很差，难以形成对于用户求职需求的精准画像，转化率自然堪忧。但反观薪税业务，注册阶段就获得了员工的基础信息，而且根据平台要求信息的详细程度完全可控；用工阶段则通过业务记录及薪资往来能够切实把握员工的工作状态，从而不断地对其进行画像，数据颗粒度不断地进行打磨，形成高质量的结构化数据，未来进行数据价值挖掘的潜力很大
薪税业务也具有明显缺点：
1.业务风险，这是税优业务最受诟病的地方，税优业务的基本逻辑是把税收转移到有招商需求的地区，并以招商奖励的方式进行返还，其本身的业务基础存在不稳定性，包括地方政府的政策稳定性，国家层面对该项业务的容忍度以及企业本身的业务合规程度。2019年国内几家头部的税优项目都不同程度收到有关部门的警告，随着金税三期和“社保税征”的逐步落实，业务基础的存在价值值得商榷，这个过程必然是国家、企业、个人多方博弈的结果，因此其真正落实可能还需要一段时间，但方向上是明确的
2.壁垒较低，具体表现为技术水平低、人均素质低以及渠道壁垒低。与抱着长期价值的创业者不同，税优业务从业者很多是投机分子，瞄准行业政策空窗期，套利一波，所谓“搏一搏，单车变摩托”，目前火遍大江南北的税优业务大多数都是这个性质，再加上税优业务对于信息系统的技术要求很低，核心是能找到税源地和企业客户，所以在这种情况下，市场参与者泥沙俱下就不可避免了
最后谈谈对税优业务的几个基本判断：
第一是这个业务本身是政策条件下一个较为畸形的产物，其生命周期会很短，火爆的原因只是源于其短期内的政策调整期的套利空间，目前市场普遍认为三年之内，政策会调整到位，税优业务的存在基础可能会烟消云散
第二是税优业务有其存在的合理性，深入剖析税优的业务逻辑后，我们应该能够发现税优业务作为政策调整期的“缓冲垫作用”，一定程度上避免了企业利润的断崖式下跌，这也是税优业务有不合规风险但能够存在并爆发式增长的必要条件，存在即合理，特殊时期有特殊价值
第三是对于有意愿进行长期发展的税优项目，需要思考如何利用手头的资源进行转型升级，在音乐停止前发现企业业务增长的第二曲线。目前国内比较头部的税优项目至少都有以下几类可用的资源：稳定的企业客户关系、海量的员工数据、平台系统及业务数据积累，调整战略方向，利用好手头资源，凤凰涅槃的机会是有的。
2-4-2 薪酬方向
薪酬支付是人力资源管理的重要环节，美国ADP是全球著名的以薪酬服务见长的人资机构，也是世界500强之一，对比而言，中国的薪酬支付市场还处于发展早期，对于传统的人力资源机构而言，不构成其利润的主要来源，中国的薪酬支付从业务流程中独立出来成为单独的业务模块也是近几年的事，早期很多薪酬的发放时非常粗放式的，典型的场景是甲方打款到人资机构银行账户，人资机构直接取现发放给员工，“麻袋发钱”的场景距今天实际上还并未走远
具体到灵活用工的薪酬支付，与全职用工相比，具有明显的差异，表现在以下两点：
1.高频性，国内全职用工的支付周期一般是月结，而灵活用工的支付周期要明显高频，甚至于可以基于任务的性质进行即时结算，因此每月的频率可能高达几十甚至上百次，滴滴司机的薪资结算就是典型
2.复杂性，由于其交易主体的多元化和结算的高频性，导致算薪及支付环节的复杂性上升了几个数量级，我们上文提到的企业“麻袋发钱”的场景在原先简单的业务流程以及税收管理尺度下可以实现，但在今天市场和监管环境下已经注定被淘汰的命运
中国的灵活用工薪酬支付市场未来必然会孕育出行业巨头，基于以下优势：
第一是高竞争壁垒，壁垒的形成源于三个因素：
首先是技术壁垒，灵活用工薪酬支付的复杂性需要强大的技术能力支持，其技术实力要求可以刷掉90%以上的参与者
其次是规模效应，一方面随着营收规模的扩大边际成本不断下降，另一方面由于本身庞大的体量会为其在客户关系、资金成本等方面占据竞争优势，形成类似于银行的“大而不倒”的地位
最后是迁移成本，对于企业和个人客户来说，薪酬支付具有典型的“进入成本低，但迁移成本极高”，一旦与服务机构建立合作关系，必然需要将海量的客户关系及员工数据进行对接，由此产生重度的合作关系，而灵活用工薪酬支付的高频特性决定了终止合作关系时带来的业务损失是难以估量的
第二是指数式增长，灵活用工薪酬支付市场的增长主要来自于两个部分：一是存量市场转化，即原先全职用工市场份额转变为灵活用工；二是来源于增量市场，主要是一些近些年诞生的新业态用工，比如网红直播。由于薪酬支付服务的标准化程度极高，具备优良的可复制性，在强大的技术加持下，市场增速非常迅猛，以国内两个行业头部项目“薪太软”和“安心记加班”为例，平台支付规模均实现了年均十几倍的增速，目前都已经实现年均几百亿的支付规模，并且仍处于高速增长之中，这在传统的人力资源行业是不可想象的
第三是竞争压力小，这里主要是指与传统人资机构的竞争，正如上文提到，薪酬支付环节并非传统人力资源公司的主要盈利来源，因此其态度较为开放，薪酬支付机构与其建立的更多是合作及赋能的关系。所谓“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”，但在如今的市场环境中，头部的薪酬支付机构却既是“大鱼”又是“快鱼”，行业整合趋势明显
薪酬方向可能存在的劣势：
第一利润率低
薪酬支付项目的价值主要源于其规模，利润率普遍偏低，由于其边际成本很低，因此在竞争中倾向于使用价格战作为主要市场策略，由此与竞争对手陷入“囚徒困境”，最终可能造成双方的利润率都无限趋近于边际成本，价格战作为早期拓展市场的手段无可厚非，最终理想的情况是在整个市场形成独占或者几个寡头形成价格联盟，类似于目前网约车和外卖市场的格局，从而获得提升利润率的话语权
第二产品同质化严重
从客户角度，对于薪酬支付服务的要求是“good enough”，即满足基本需求之后，对于一些非刚性的增值服务需求并不强烈，付费意愿很低，因此薪酬支付机构想要实现差异化竞争的难度很高，对比目前市场上几家服务机构的主流产品，会发现其功能高度类似
第三是与银行的关系
薪酬支付机构与银行的关系具有两面性：一方面二者是合作关系，银行为前者提供通道服务以及资金周转支持；另一方面二者在某些业务上存在重叠，形成事实上的竞争关系，从而使其业务开展的稳定性具有潜在的风险
2-5 评价层：
评价层主要按照阶段划分可以分为入职前的背景调查和入职后的评价体系
评价层可能是最被忽视的的一个业务环节，主要原因如下：
第一是入职前的背景调查方向处于一个比较尴尬的境地，从需求端来讲，企业愿意为尽职调查付费的情况一般是针对比较高的职位，普通级别白领和蓝领职位基本不存在强付费需求，因此导致目前的市场空间很小；从供给端讲，背调机构可以提供的价值是比较有限的，一方面是由于技术能力限制无法提供符合甲方客户预期的背调分析，另一方面则是因为即使技术上可以抓取到足够的高质量信息进行分析，但是否符合国家法律关于隐私保护的规定也是需要重点注意的红线
第二是入职后的业务评价体系的落地情况虽然好于背景调查方向，基本上目前市场上主流的平台都会有用户对于业务完成后的评价反馈的模块，但问题在于业务评价体系本身作为一个辅助系统是服务于业务系统的，加之其本身的非盈利性导致很难在整体战略中收到足够的重视以及资源上的倾斜。
但同时评价层也可能是最被低估的一个环节。
第一是关于征信体系，我们可以简单将人群划分为白领和蓝领。白领由于其工作性质和较完备的公司管理制度，信息的完备性和准确性相对较高，征信体系比较成熟；而蓝领则由于从事行业的发展阶段以及管理制度的问题，其征信体系的质量较低，有的甚至是一片空白，全国范围内的4亿蓝领中，大约有一半之多是这种情况。而评价体系则为未来蓝领人群的征信体系的构建提供了优质的基础数据和持续的反馈环境
第二是盈利模式，评价层之所以不受重视的主要原因就是不赚钱，未来的破局点在哪？也许应该到具体的落地场景中寻找答案，以下三个场景可能会是评价层价值发现的沃土：
①金融信贷：金融业务的核心是风险控制，而风险控制的基础在于有足够的信息进行价值判断，评价体系的数据有助于提升员工征信质量，从而为金融信贷部门的数据模型提供高质量的底层数据进行计算，进而开发出适宜的产品。
②就业方向：一个员工的简历应该是什么样的？作为企业HR基于怎样的标准来判断员工是否适合本企业？目前的方法主要是基于员工的自我描述（简历/面试）以及HR的个人判断，但这种方法的主观性极强，并受多种不稳定因素影响而造成决策质量的不稳定性。评价层可以为解决这一问题提供全新的思路，首先在数据层面，通过评价体系收集的数据具有以下明显的优点：客观性、丰富性和多样性；其次在分析层面评价体系基于海量的职业数据构建职业评价模型，并进行不断的迭代和完善，其决策的效率、质量以及提升空间要远优于HR
③消费方向：影响一个人的消费决策的因素有两个：消费偏好和消费能力，简单来讲就是“我想”和“我能”，评价层的数据涵盖了员工的行为特征以及收入水平，经过分析处理后有利于形成对员工的数据画像，从而可以进行精准的广告投放，从而形成消费行为的引导
2-6 垂直做穿：
垂直做穿的方式有三种：
行业垂直，不断打磨业务流程，形成专业服务壁垒，例如专注于餐饮、物流、行政、会展等
人群垂直，通过精准定位和品牌曝光，在某群体中形成专属的品牌定位，例如在校生、老年人、自由职业者、蓝领、白领等
地区垂直，专注于本地资源和业务，形成地域性的资源壁垒，成为当地的地头蛇
垂直模式有明显优势：
1.竞争压力小，基于垂直做穿的战略定位，企业资源高度聚焦，力出一孔，有利于在商场竞争中获得优势
2.有利于实现差异化和品牌化。通过精准的战略定位高效占领目标用户心智
3.客户粘性高，由于垂直做穿的模式贯穿完整的灵活用工业务流程，因此容易与甲方客户形成了深度的合作关系，客户迁移成本极高，从而可以实现客户长生命周期的价值挖掘
垂直做穿的缺点：
①战略定位要求高，在该种模式下，一旦确定了要垂直的方向，企业需要集中所有的资源，因此如果战略定位失误，企业决策的沉没成本和机会成本极高。举例说明，在共享单车很火的时候，一大批的人力资源公司与各共享单车公司进行深度绑定，帮助其在全国进行攻城略地，在短时间内赚到盆满钵满，但之后共享单车行业情况急转直下，财务状况陷入危机，很多人资公司随之倒闭
②小而美的陷阱，垂直做穿的本质是自我设限，集中资源实现竞争优势，但与之伴生的问题是这种策略也会使企业本身的扩张能力受限，从而在企业内部的战略，组织，业务等各层面形成强大的路径依赖，企业如果安于现状就注定难以成长为行业巨头；如果不安于现状的话，随之而来的是企业转型的失败风险，走出舒适区，进入恐慌区，必然会经历企业变革的阵痛，由此导致企业一蹶不振的例子也比比皆是
③直面传统劳务派遣公司的竞争。从本质上讲，垂直做穿是每个传统劳务派遣公司的基本策略，主要表现在区域垂直，细数国内的主要的估值十亿以上的劳务派遣公司，基本上都基于地域划定了自身的势力范围，想要切入其地盘，难度很大
2-7 共享员工：
最后谈谈“共享员工”这一模式
西贝最近很火，先是董事长贾国龙在接受媒体采访时哀叹，“新冠病毒疫情导致其大约2万员工待业，即使是贷款发工资也仅能支撑3个月”，使得本就在疫情阴霾下既怕又闲的社会舆论炸了锅，老板纷纷拿起计算器算起了自己的企业能撑几个月，而员工则开始琢磨等自己回到城里公司还在不在。
之后故事触底反弹，盒马隔空喊话餐饮企业”共享员工”，于是乎大家又开始快乐起来，似乎找到了走出困境的灵药，最近一波人资领域创业的朋友问我怎么看待“共享用工”这波机会，不禁感叹，春天来了，韭菜已经蠢蠢欲动。先亮明观点：西贝的共享用工模式不具备成为主流商业模式的可能性，各位准备跳坑的朋友要三思。
从商业模式上来看，西贝的共享用工本质上是一个B2B模式，即企业间进行直接的闲置人力资源调配，没有中间商赚差价，其业务逻辑本身存在以下问题：
第一是劣币驱逐良币效应，假设西贝目前有100个员工，有30个可以共享，盒马需要这30个员工，那么作为西贝的HR你会派哪30个人去盒马？当然是最差的30个人，因为首先你要满足西贝自己的业务需求，好的员工人效高，当然要给自己家用，而作为盒马的HR，你无法判断这30个人的业务水准，因此只会给出基本水平的薪资，由于对方派来的人低于行业平均水平，则盒马HR会进一步降低薪资标准，导致只有更差的西贝员工愿意接单，从而形成持续的负反馈，最终剩下的全部都是没人愿意雇佣的员工；
第二是专业化，社会的进步来源于专业分工，这次“共享员工”之所以可以成立，在于西贝和盒马的业务存在相似性，并且都比较简单且标准化，所以简单培训后即可上手，但是很多工作的专业差异相当大，企业间调配的难度就会指数级上升，而如果是业务高度同质化的企业，比如西贝和外婆家，估计送过去的员工大概率就一去不回了
第三是成本，共享用工有助于降低企业成本吗？难道从企业调人的成本会比专业的规模化的人力资源机构的成本低？
第四这是特殊情况，这种不可抗力造成的商业模式创新是畸形的，在疫情期间，作为共享用工的利益各方期望收益普遍调低，需求方只要有人就OK，对员工素质要求调低；供给方只要是给些钱能止损就OK，对于收益调低；监管部门也基于稳定市场秩序考虑，合规要求调低。等到疫情过去，恢复正常的市场秩序，商业模式的基础假设就已经不存在了，试问在正常的市场环境下，哪个企业在没有业务运作的同时承担着两万名员工的成本呢？
3 巨头展望
3-1 何为巨头
在海洋中，有一种奇景，名为鲸落。当一头鲸结束了其漫长而浩瀚的生命后，会慢慢地沉入海底，尸骸会为众多食腐动物和厌氧生物提供食物和栖息地，由于其庞大的身躯无法快速被分解，所以这一过程会持续数月甚至数年，而一次鲸落形成的生物聚落可以持续数十甚至上百年，相当于一个微型的生态系统，即“巨鲸落而万物生”，何谓巨头？也许这就是对巨头最好的诠释
附图：鲸落
从国际发展经验看，灵活用工市场规模会占到行业总规模的半壁江山，中国的灵活用工赛道未来必然会出现一个甚至若干个巨头，那么，中国灵活用工赛道的巨头可能是什么样的呢？也许可以从以下两个维度进行衡量：
第一是规模，测算指标分为两类，第一类是绝对指标，核心指标是公司市值，千亿市值是巨头比较靠谱的门槛；第二类是相对指标，核心指标是市场占有率，30%的市占率可能是衡量巨头的有效指标
第二是影响力，包括三个方向：对于竞争对手的竞争优势、对于上下游供应链的控制力、以及对于甲方客户的品牌效应，总而言之，巨头的地位不只是表现在其个体的强大，更表现在行业发展中，巨头可以为整个市场的发展提供基础设施级别的支撑，并深度影响行业规则的制定
3-2 巨头之路
对于灵活用工赛道的巨头之路，结合“五层漏斗模型”，可以做出如下推衍，以供参考：
流量层：由于天然具有的碎片化特征以及低进入壁垒，导致其做深难度较大，从而无法构建技术壁垒，因此流量层倾向于寻求规模上的扩张，最终由于流量获取成本过高导致无法突破增长瓶颈
匹配层：基于较高的技术壁垒和本身所具有的网络化和规模化特性，可以在前期通过技术优势构建核心壁垒，获取核心客户，之后进行客户拓展，最后通过丰富产品线增加客户价值
交付层：交付层本身比较难以形成稳定的商业模式，因而基本上是构建在其他业务环节的基础上
支付层：与匹配层类似，具有较高的技术壁垒以及数据优势，并且与目前存量市场构成合作而非竞争关系，发展前景较好
评价层：由于其处于产业链的下游，因此只能作为价值链的延申寻求附加值而无法作为行业本身发展的驱动核心
垂直做穿：注定为小而美的生意，想要成长为巨头，内生增长方面除了靠时间磨没有捷径，外生增长可以依靠并购，但目前国内还未有成规模的基金
基于以上分析，灵活用工行业的巨头可能会是如下的发展路径：
第一步：从匹配层或支付层出发，以极具竞争力的技术及解决方案构建核心壁垒，获得竞争优势，完成“做深”
第二步：基于核心客户形成的品牌效应，并通过市场营销向普通客户拓展，迅速提升在本业务层的市场占有率，成为所在业务层市场寡头，获得市场控制权，完成“做大”
第三步：通过赋能合作的方式，运用自身技术推动“流量层”“交付层”，并将其纳入自身业务流程，达到了“做长”的目的，更重要的是完成了“生态级”的转型，本身成为了一个具备行业基础设施功能的生态平台
网址: 从创业视角看，灵活用工行业是一门好生意吗？ http://m.xishuta.com/newsview21805.html
