谁是俞敏洪接班人？
编者按：本文来自微信公众号“阿尔法工场”（ID:alpworks），作者：孙嘉宝，36氪经授权发布。
3月25日，“第一代教育网红”俞敏洪在直播时透露：疫情期间，我在考虑退休。一时间，关于俞敏洪退休的话题冲上了微博热搜。
这就引出了一个重要问题，谁是新东方(NYSE:EDU)的接班人？
俞敏洪明确表过态，不会是自己的子女。
据新东方内部知情人士透露，人选大概有两个：CEO周成刚、副总裁吴强。前者负责创新业务和战略，后者主要掌管K12及在线业务。
这就造成了一个很微妙的局面，对外周成刚是明面上的“二号首长”，但他只负责补充性质的非主营工作，而吴强却统管新东方最重要的学校工作。
俞敏洪很明确的表过态，新东方会交到年轻人手里。周成刚58岁；吴强年仅48岁。答案看似呼之欲出，但又扑朔迷离。
01 两大王牌
2000年，37岁的周成刚远在英国，他是一名BBC（英国广播电视台）的记者。
周成刚
在那个白人统治的世界，这样工作机会非常难得，只有出类拔萃的精英才能获得。因为这意味着：高薪、绿卡、糖衣炮弹。而且按照当时的规定，外国人在英国任意一家大公司连续工作四年，就可以拿到永久居住权。
3月，周成刚回国探亲，他遇到了中学同学俞敏洪。俞敏洪看似无意的说道：“中国市场那么大，机会那么多，为何还要留在英国为帝国主义卖命？”交谈间，还透露了新东方学校在北京是多么的火爆。
经过反复思索，周成刚最终做出决定，回国加盟新东方。
2000年周成刚带着30万元人民币前往上海，创办了上海新东方学校。俞敏洪的眼光很准。他是个天生当校长的人，之后三年，掀起了“新东方风暴”。把新东方的旗子，深深地插进了黄浦江的滩头。
2004年，由于北京新东方规模急剧扩大，周成刚被紧急调到北京，任北京新东方学校校长，同时任新东方的董事和副总裁职务。之后，北京新东方的数据“相当成功”，共招收学员32万人次，创历史新高，营业额达到数亿元。
2008年，周成刚再度“临危受命”，接下当时快要被砍掉的前途出国留学咨询业务，并成功救活了这块业务。这俨然让他成了俞敏洪手里的一张王牌，此时，他已经升任了新东方的常务副总裁。
在2015年新东方的组织架构调整中，周成刚再次升职，成了执行总裁，负责产业创新以及战略市场。而新东方分校直接负责人变为俞敏洪。七个大区的区域总裁直接对俞敏洪汇报。于是，俞敏洪在新东方成立二十二周年之际，又变回了“俞校长”。
2016年9月，周成刚接任俞敏洪，任新东方集团首席执行官（CEO）。两个月后，新东方再次进行架构调整，与此前相比，最大的变化是原本由俞敏洪负责的“区域与学校”板块，调整为周成刚分管。
但仅过了37天，新东方组织结构再次动了次大手术，周成刚负责管理的留学业务，交给了集团副总裁吴强。同时，成立了国内事业群和国外事业群，还是由吴强负责。
周成刚一上位就被“抢夺班权”，吴强究竟是何方神圣？
吴强
吴强1999年加盟新东方，他的晋升速度如同火箭一般。加盟后，他历任青岛新东方学校校长、成都新东方学校校长，在2014年7月，担任北京新东方学校校长一职。这是周成刚也坐过的位置。
在2015年吴强还是集团的助理副总裁，并不负责业务线，而是主管北京新东方学校日常运营管理，向俞敏洪汇报工作。
仅仅2年过后，在2017年吴强就接手了大半壁江山。更重要的是他接手的这半壁江山，曾经是俞敏洪负责的部分。
虽然吴强负责如此重要的工作，但新东方却很少向外界透露他的信息。
在2018年5月，新东方的组织结构调整中，形成九大业务板块及系统，周成刚负责其中的创新业务发展板块和国际教育业务发展板块。
而九大业务板块中的成熟业务发展板块、以及在线业务发展板块则交由吴强负责管理。这其中包含了新东方业绩增长最快的K12业务，以及在线业务。
“关键先生”周成刚、“隐形杀手”吴强，他们二人，是俞敏洪培养出来的两张王牌。
02 中兴之主？
周成刚是位职业经理人，也是一个温和的改革派：
“我不是一个激进的改革派，做事风格总体偏稳健。我的性格生来如此，这也注定我成为不了俞敏洪，但一个公司交到我手里是相对安全的，我在新东方没有犯过大错误。”
对于职业经理人来说，或许按部就班、不犯错误才是第一要务。同时他很了解俞敏洪，了解俞敏洪的狼性，以及对于变革的强烈需求：
“我们一起出去吃饭，老俞喜欢点从来没尝试过的菜，有时候会有意想不到的惊喜，有时候你知道，也是惊吓，我就喜欢大部分点熟悉的菜，保证不会出岔子。”
也许周成刚没有争权夺位的野心，但他却非常善于抓住机遇。
1996年到2008年间，新东方的留学咨询业务是较弱的。当时董事会的想法是，给周成刚一年时间，这块业务能做起来就继续，原地不动的话就直接取消。
在之后的4-5年里，周成刚一手做起来了这块业务，2008年时，新东方的留学服务的营收仅为2800万元，2015财年，此块营收则超过了7亿元人民币。在周成刚的布局下，留学业务的收入开始出现成倍增长。
与其说周成刚有很强的管理能力，不如说他精于顺势而为，抓住了期间中国出国留学人数，每年以超过20%的速度在增长的历史机遇。
对比周成刚、吴强二人的过往，如果说周成刚是留洋派，那么吴强看上去则更像是“土鳖”派。
吴强毕业于西安交通大学，获工学学士学位，后在中国科学院学习，获工学硕士学位。自1999年起加盟新东方教育科技集团，历任青岛新东方学校校长、成都新东方学校校长，北京新东方学校校长。
身为集团副总裁的吴强，或许不是明面上的“二号首长”。但是从他2015年主管北京新东方时，向俞敏洪汇报工作，到2017年就接手了俞敏洪曾负责的大半“江山”。可以看出来，吴强就像俞敏洪的“关门弟子”。
俞敏洪还和吴强一样，没有留过洋。
在吴强执掌K12业务的三年时间里，新东方的K12业务的营收增长速度一直保持在30%-40%的水平。
近年来，K12成为新东方营收增长的主引擎。2018财年，K12业务收入占比已达到59%。2019财年，约有750万人参与新东方K12课外辅导课程，人数同比增长36%，占总生源数近90%。
相比之下，近年参与海外考试准备课程的学生数呈现下滑趋势。2016-2019财年，相关课程参与学生数分别为31.2万人、29.8万人、28万人、29.6万人。
如此来看，吴强身上“中兴之主”的色彩颇为浓烈。这样的角色在历史上出现过很多次，比如唐太宗李世民，但玄武门之变历历在目。
03 鹿落谁手
新东方虽崛起于留学培训市场，并催生了英语培训行业的火爆。但2008年后，随着留学市场的热度逐步降温，新东方营收增速开始下滑。
与此同时，K12市场拉开大幕。K12代指从幼儿园到高三的基础教育阶段。专注于K12教育的好未来（NYSE:TAL）于2010年登陆美股。
新东方随即瞄准K12市场风口，调整战略重点，开启转型之路。K12业务和留学考试培训为新东方的两大核心业务。2011财年，K12业务在总营收中占比达到34.6%，超过留学考试业务成为新东方最大的收入来源。
近年来，K12更是新东方营收增长的主引擎。2018财年，K12业务收入占比已达到59%。2019财年，成为新东方绝对的生源主力军，其90%的生源来自于K12。
虽与好未来同样贵为教育行业的龙头，但是好未来后来居上，不但以308亿美元的市值碾压新东方的182亿美元，而且在最近一季度的财报中首次营收超过新东方。
（点击看大图）
对于好未来，近两年在线业务的发展，是其学生人数及收入增长的核心驱动因素。
作为教育界鼻祖的新东方，又怎会不布局在线业务？
早在2005年，俞敏洪就很有远见地看到了在线教育的机会，比后来的在线教育创业潮早了至少8年。2014年，新东方独立拆分线上业务。2019年3月，新东方在线（HK:01797）登陆港交所。
新东方集团作为最大股东，持股53.28%，腾讯持股9.63%。俞敏洪曾表示，新东方在线的拆分会起到“一箭双雕”的效果。
上市后，新东方在线获得更多外部资金的支持，提高管理团队的管理水平；此外，新东方在线的线上系统，与集团的线下系统，在课程、教学体系、底层研发以及教师资源等均可以互相利用，提高资源利用率。
理想是丰满的，但现实是骨感的。用俞敏洪自己的话说，线上线下业务变成了“一种打架模式”。
新东方在线的线上教育业务包括了大学教育、K12、学前教育和机构客户。对比2020财年中报与2019财年中报，K12教育业务营收占比增加，大学教育营收占比下降明显。
不但新东方在线的业务与新东方相似，战略重点相似，市场和用户也高度重合。
图：新东方在线各项业务营收占比，点击看大图
学生总数是固定的，选了线上就选不了线下。所以，计划中线上线下业务的“一箭双雕”，无奈地变为了“互相抢粮”的局面。
而且在集团内部，新东方本身需要创收，而新东方在线的收入又不可能收归到线下，这本身就很冲突。
据业内人士透露，目前新东方和新东方在线内部还没有一个对绩效合理的分配，那么线下就不可能把资源倾向于线上。如此下来，不但不能增加资源利用率，还会不可避免地增加内耗。
而一场突如其来的疫情，更是加重了二者之间的冲突。从前的线上、线下业务之争终于变成了正面抢夺学生资源。
新东方被迫由线下转战线上，临时搭建自己的线上渠道，开发在线教研体系，大力布局线上业务。
本来安于线下的新东方，也被裹挟进了线上教育之争，与猿辅导、作业帮、跟谁学等一众在线教育创业公司争夺学生资源。
更令新东方感到危机的是，字节跳动的突然闯入。今年3月字节跳动宣布组织架构全新升级时，张一鸣释放信号：教育业务成为重中之重。
由此看来，打开在线教育的局面，同时梳理好与新东方在线的关系，是当下新东方的重中之重。
从目前的分工来看，吴强负责在线教育和K12，肩负着把新东方带上下一个巅峰的重任。周成刚一直以来耕耘的出国咨询业务，已经过了红利期，营收占比在降低。
至于谁才是接班人？表面上看是周成刚和吴强之间的争夺，但实际上却是新东方和新东方在线之间业务交叉的困局。因为不管是谁最终接班，都必须梳理好这两家上市公司间的关系。
还有一种“传位”办法能解决上述困局，就是参考当年杨元庆和郭为分别接班联想集团与神州数码的安排。
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