倒下的太阳马戏团，与它的20年辉煌创新史
本文转自公众号“造就”，作者：汤维维，头图来自谷歌。
编者按：
多年过去后，我依然记得那幅景象，站在峭壁之上，远望一望无际的大海，背后是夕阳映照金碧辉煌的摩纳哥皇家赌场。
太阳马戏团的创始人拉里贝特站在赌场的阳台上，转身对我们说：“我曾经街头卖艺一无所有。使尽全力维持生计，我从未上过任何商业培训课程，但是我今天站在了这里，我追寻到了我自己的梦想。”
那一瞬间，我确定他是一个完美的表演者。
这位表演者和艺术家追寻到了自己的梦想，但是今天这个伟大的马戏团最终还是消失了。我依然觉得这是一个极富想象力的伟大组织，这是本世纪最宏大的吉普赛大篷车全球化之旅，也是对于沉浸式演艺的最佳创新。
所以当听说，在本次疫情灾难中，太阳马戏团正在寻求破产的时候，我把多年前的那篇专访重新翻了出来，与大家复盘下这个独特而有魅力的存在。
真心期待有一家VR公司能够买下它，这样那些绝美的瞬间，会依然在我们心中。
————汤维维
当人们突然在上海发现一顶黄蓝色相间的巨大帐篷的时候，太阳马戏团的大帐篷刚在韩国驻扎了60多天，之后将迁徙到墨西哥。
每天表演者在里面的主要工作就是训练、表演，再训练、再表演。表演者尽量彼此保持快乐而轻松的关系，然而劳累和疲倦往往会在重复的迁徙中蔓延。有的人在旅途中结婚，甚至带着孩子一起漫游世界。
给予这些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不变的大帐篷。在很多方面，这个帐篷都是一个舒适而超然物外的存在。
太阳马戏团
这是个独特的组织形态，他们是世界最顶级的表演团体，也是一个拥有一流的创意机制和运营经验的卓越公司。很多人都期望能够建立自己的企业，发展自己的兴趣和事业。这样简单而实际的想法真正变成现实的并不多。
盖•拉里贝特（Guy Laliberté）用了20年时间，从街头的杂耍艺人成为年收入9亿美元的全球文化公司总裁，对于每一个怀揣创业梦想的企业家来说，他的经验值得借鉴。
太阳马戏团拥有庞大的表演团队、复杂的国籍、精细无比而数量巨大的装置，他们在世界各地的城镇灵活漫游，每个演员除了演出之外不关心任何琐事。巨大的票房，强力而有效的推广，敏捷而强硬的市场运营策略，繁杂而多产的产品线路……
太阳马戏团拥有整体而细致的全球化扩张战略的实施路线。
很多人将蓝海战略看做是简单的创新概念，实则不然，蓝海意味着你不仅要有卓越的战略眼光，还要有强有力的整合能力。
更为重要的是，当你进入蓝海之后，如何才能继续留在蓝海，并且不断地扩大蓝海的领域。对于一个上市公司来说，仅仅拥有细分市场是远远不够的。你需要源源不断的增长率、利润率来支撑未来的发展。
太阳马戏团将马戏团的特性、剧院的特性以及音乐剧表演的特性融合在一起。盖•拉里贝特凭借远见发现了这个市场的未曾被占领的空白需求。同时，他也确保了梦想具有财务上的可执行性，把梦想变成具体的产品和服务。
01 第一道门：重新定位策略重点
“我相信我们仍然在蓝海之中。”盖•拉里贝特在接受采访时说。这位曾经的吞火表演者在29岁的时候创办了太阳马戏团。二十年后，他拥有了一家年收入9亿美元的国际演艺公司。
他创造了新的马戏表演形式，并一次又一次地寻找到创意火花与商业灵感的连接点。有人用“梦想的领地”来形容太阳马戏团，拉里贝特为千百人创建了梦想的领地，而他也最终实现了自己的梦想。
盖•拉里贝特
“我曾经沿街卖艺，使尽全力维持生计，” 太阳马戏团创始人及CEO盖•拉里贝特如是说，“我从未上过任何商业培训课程，但是我今天站在了这里，我追寻到了我自己的梦想。”
辉煌的吞火者
1983年夏季表演大会在魁北克演出。盖•拉里贝特在财务上大获成功，他从中发现了自己对于创意和商业的灵感融合。
马戏团的火焰表演
尽管马戏团的第一场演出仅仅获得了4万美元的收入，随后却为他带来了150万美元的合同收款。他们在加拿大各地巡回演出，一直到1987年拉里贝特开始了他第一次冒险。
那一年盖•拉里贝特决定将他的马戏团带到洛杉矶的艺术中心表演。这次迁徙花光了马戏团所有的现金。如果演出不成功，他甚至没有钱买车票回到魁北克。但这次冒险将马戏团带进了新的领域，建立了一个公司的基础。
第二次冒险在拉斯维加斯。当时马戏团通过巡回演出赚了不少钱。有人从拉斯维加斯打电话给拉里贝特，问他是否愿意在赌场旁边的旅店里固定演出节目。拉里贝特答应了，他们排练了新的节目，悲伤和忧郁的旋律第一次进入一向以快乐为诸元素的马戏表演之中。
这一独特风格差点被酒店威胁停止演出。尽管如此，拉里贝特还是神采飞扬地告诉酒店老板，“赶快开张吧，全城的出租车都会因此牢牢盯住你的大门。”
事实确实如此，拉里贝特不仅仅因为创作新的剧目而获得艺术上的突破，也因此开辟了一条丰厚的现金流。现在，太阳马戏团在数个酒店开辟了固定演出点。
梦想起点
盖•拉里贝特从年轻时起就是演员，开始的时候是民间音乐家，后来踩高跷，表演吞火。他的创意和对于观众的需要本能的理解能力总是推动着太阳马戏团向前进。而同时他又具有非常冷静的商业思考能力。
盖•拉里贝特出身于一个加拿大中产阶级家庭。他的母亲是一位护士，他的父亲是法国Alca矿业公司的公关经理。出乎父母的意料，在他16岁的时候，他向家里宣布，他决定专注于从事表演艺术，原因在于在高中的时候，他已经沉迷于这种表演的形式。
在学校，他经常自发地成为学校庆典的表演代表，拉里贝特从中找到了着迷般的感受。毕业后，他成为民间音乐团La Grande Gueule的成员，“我拉手风琴，吹口琴，也唱歌。” 音乐使拉里贝特第一次尝到了路演的滋味。
在大学休学之后，他到欧洲四处游历，做街头表演。在那里，他学会了吞火的手艺。他沉迷于此，直到现在，充满刺激和冒险、但又华丽炫目的表演形式一直是太阳马戏团的主要节目特征。
商业和创意的平衡
“我可以在商业和创意中找到平衡，我也能看到创意如何突破平衡”。
“拉里贝特有一副铁胆，”其商业合作伙伴丹尼尔曾经说，“他敢敲开任何一扇门。”在1987年底，演出获得了成功，预订他们演出的订单从Santa Monica排到了圣地亚哥，净利润达到了150万美元。
哥伦比亚公司曾经向拉里贝特抛出过橄榄枝
哥伦比亚公司曾经向拉里贝特抛出过橄榄枝。他们邀请太阳马戏团成为公司的一部分，并允诺拍摄相关的节目影片。在拉里贝特看来，哥伦比亚并不在乎他的作用，而只是看中了太阳马戏的节目和媒体影响力。盖•拉里贝特因此决定保持自己的自由身份。
他与丹尼尔一起，开始独立运营太阳马戏团。他们宣称保证自由的创作，不管决策如何、是否有必要冒险，他们都是自由的。自由的理念孕育出了似KA这样的戏剧。这个剧目获得了1.65亿美元的门票收入，从未有人创造过类似的成绩。
在此推动下，他们后来创作了20多场演出，其中的14场是现场演出。2001年，盖•拉里贝特购买了他的商业合伙人手上的全部股票，因而获得了95%的股票所有权。
商业的冒险亦源自产品的核心
尽管拉里贝特的性格决定了太阳马戏团天生爱好冒险和挑战，而对于一个细分市场的领先者来说，四处寻找扩大疆土的机会也是必然的选择。
“当你处于蓝海的时候，你需要给自己找到继续留在蓝海的理由”。“我对太阳马戏的承诺就是继续在创作方面支持它，只要我感觉到有使它继续前进的责任直到我离开为止。”拉里贝特说，
“如果我们能保持，太阳马戏就有未来。如果我们太贪婪，如果我们忘记要保持谦卑的态度而变得傲慢，那么我们就把自己置身于危险当中。”
拉里贝特还是扑克高手
拉里贝特就是这么一个对于生活充满热情的人。曾有人说：“太阳马戏人性的一面会让它一直做下去——人性的一面就是喜欢讲述故事并不顾一切超越自我的一面。”这一点太像拉里贝特了。
02 第二道门：注意力从竞争对手到另类选择
《百万大决策》的作者詹姆斯.索诺维尔基曾经说过，要得出良好的群体决策得具备四个条件：
建议的多样化——每一个人都有一些私有信息，即使是一些对已知事实的反常解释；
独立性——人们不会因为别人的意见而改变自己的意见；
分权——没有人被强制性地做事情；
汇聚——一种使得个体判断成为群体决策的机制。
太阳马戏团的创作机制与这四个条件惊人吻合。马戏团的建议范畴非常广泛，不仅包括创意团队的成员，还包括在世界各地巡回演出的表演者和幕后工作者。他们每年设定一系列关于创意想法的“工作坊”，定期召集大家畅所欲言。
更有趣的是，他们还雇用很多临时加盟者，他们可能是某个流派的艺术家，或者最新科技技术的发明者，他们的加入给予创作团队更多的想象空间。
太阳马戏团的5C分析
但是，创作团队的独立性不会受到任何形式的影响，每个人负责属于他那一部分的创意和制作，在整个创作过程中没有干涉、压制或者随意窜改的可能。每个创意者都在自由地发挥自己的天赋。但在决策的时候，这个过程变得极端的汇聚。拉里贝特在创作机制中起到了关键性的作用。
他成为一种标准，一个尺度。因为他对于细节和品质的要求，整个太阳马戏团队在一种战战兢兢、如履薄冰的状态下奔跑。但这种压力并非来自于行政的组织压力，而是一种共同的对于超越极限的要求的认同。
不管是模糊创意法，还是最危险的“交货瞬间”，太阳马戏团的创意机制证明了这一点：无限地突破自己的极限，才是创新的唯一特征。
模糊的本能
太阳马戏团的创新方式都来源于实践最为迫切的需求。“有时候甚至是被逼无奈之举。”太阳马戏团“神秘人”剧组的艺术总监肖恩·麦克本（Sean Mckeown）说。
比如说，他们首创了用绘画的方式来表演马戏。这个想法来自德拉贡，他是太阳马戏团最早引进的戏剧导演，他将戏剧的元素带入到太阳马戏团中。
德拉贡最后决定用一种“绘画”的方式来表现创意
德拉贡从视觉艺术中找到了方式。他发现，绘画虽然没有语言，但依然能够感动观众。马戏团的演员通过表现一幅又一幅画的模式，来表达整个戏剧所要传达的含义。
创新的节奏
在一个新剧目诞生之前，导演们会与创意团队一起，探讨整个演出的主题和意义。市场部门会拿来观众的调查数据，那些数据往往会让他们了解到对于特定的主题人们的关注热点和兴奋区域。
而这些并不能成为创意团队判断的完全依据。
在确定一个故事之后，就去了解他们的布景会是什么样的，在布景的设计下研究剧本，并且安排如何设置演员。这些讨论都将在排练前完成。
来自各个部门的创意团队成员在充分考虑到各种可能性后，就开始迅捷而详细地安排演员的训练和演出。
太阳马戏团的团队非常和谐
“这样的安排很少会让演员之间发生什么不开心的插曲，或者意料之外的事情出现。”太阳马戏团另一位创意总监迈克尔·克雷特说。他们从一开始就明白新产品创造的本质是什么，从一开始就明白市场需要什么。而且在创作团队成员心中，他们从来没怀疑过自己会成功这件事情。
突破极限
真正的首演开始了。拉里贝特会与整个公司的创意团队——现在的人数大概有500多人，以及参加表演的演员的家人一起，欣赏完整的演出。
团队在彩排
“他的贡献占10%，开头5%，结尾5%。这10%就决定了演出会不会成功。”太阳马戏团的创意团队成员们对此毫不怀疑。拉里贝特也认为自己是一个创作型制作人，而非只是商人。“这主要是用新鲜的眼光来看整个过程，”他解释说，“我可以更为客观，因为我不是每天都参与。有时候，我可以看到我们偏离了开始设定的一些目标，我觉得我了解引起公众注意的技巧，所以对此我经常有些话要讲。如果演出过于诗意了，我会说的。”
让整个创意团队胆战心惊的是，如果觉得排演的效果不符合预期的话，拉里贝特不怕在最后一分钟进行重大的改变。
剧目Lavrik就是这样，每次拉里贝特到排练厅看彩排的时候，每个演员都会非常紧张和困惑。因为很有可能拉里贝特就会在最后一刻决定取消某个表演，或者要求重新加入新的杂技项目。最为激动的时刻可能是首演的当天晚上。那个晚上，拉里贝特会最终认可所有的表演，接下来的内容就是严格地执行表演的内容了。
马戏团的标志性建筑巨大帐篷
对于创意团队来说，拉里贝特的想法和改变就是最终执行的标准，最初确定的表演时间也是不可更改的一条金线。
而创意人员所能做的，就是在时间和成本的限制下，无限地接近拉里贝特的要求。那就是他们的目标。
梦工厂后方
离太阳马戏团最少还有500米的距离，出租车司机对我说：“你说的地方是远处那个蓝黄颜色相间的大帐篷吧？”
我放眼望去，真的，虽然周围有树丛和高楼遮挡，但依然无法掩盖那耀眼的色彩和巨大的篷顶。这个大篷每个夜晚上演着狂欢的剧目，每个白天静悄悄的如同一出哑剧。在太阳马戏团，人们更愿意用“开心”的方式来达到协调。
“我们的演员很容易疲惫，日复一日的表演，内容完全一致，但他们需要保持最高的情绪状态去渲染观众。我们的做法是让他们保持新鲜的那股劲儿。周六时，我们会让他们跳康康舞，哈哈，让他们快乐一下。”剧目总经理Rob说。
让团队成员开心是工作继续的保证。“只有每个人快乐和开心，让他们从内心接受这样的工作方式，才是我们的目标。我们从不强制他们去做什么。”
太阳马戏团的团队
而拉里贝特也并非是完全意义上的教父，他更多像一个创意推动者，并不与他人孤立，正相反，他投入团队之中，大量授权，仅在最初预算和最后出产品的时候，做一些评判。这样的组织因此充满了活力和想象空间。
同时因为时刻要为自己的创见负责，每个人也承受着执行的压力。“你需要广泛的警觉和关注，因为你所有的重心都在表演本身。”
03 第三道门：新的航海蓝图
拉里贝特的航海路线并非就此结束。就像严格的流程和标准控制，并非意味着绝对的谨慎。以拉里贝特的性格而言，自由和冒险从来不是两个罕见的元素。
拉里贝特的第一次冒险，花光了马戏团所有的钱，却将马戏团从偏僻保守的魁北克带到了洛杉矶，站在了一个全新的发展平台上。
第二次冒险，拉里贝特论证了固定演出的可能性，将演出带到了赌场和剧院，由此一条平稳的现金流产生了。
第三次冒险是与哥伦比亚影业公司的合作，拉里贝特敏觉地发现自己的地位正在动摇，而创作的主动权被放到了别人的手中。这次拉里贝特警觉抽身，正是这次的谨慎才带来了后来马戏团独立创作的品质保证。
后来的数次尝试甚至不能被称做冒险。拉里贝特开始进入成人表演的领域，开始将视觉放在更为细分的市场中。
拉里贝特还将奢华的演出与神秘的私人会所气氛相结合，在豪华游艇上、SPA会所开始了表演。此外最为大胆的是，拉里贝特开始逐渐扩大全球市场的进攻脚步。从加拿大到欧洲、从美国到日本等近百个国家的城市，直到这一站的中国上海、下一站的中国澳门，拉里贝特开始进入亚洲市场。
（实际上，在2015年复星集团与TPG集团联手收购了太阳马戏团，估值交易在15亿美元。）
在太阳马戏团，每天晚上有近50个节目上演
价值创新——规模扩大——成本降低，这是太阳马戏团已然形成的发展轨迹。尽管拉里贝特的性格决定了太阳马戏团天生爱好冒险和挑战，而对于一个细分市场的领先者来说，四处寻找扩大疆土的机会也是必然的选择。当你处于蓝海的时候，你需要给自己找到继续留在蓝海的理由。
品牌不落幕
太阳马戏团内部有一个说法叫做：没有明星。它像一个著名的Logo，人们并不在意它是否有耀眼的星星，因为它自己本身就像一颗钻石。
在太阳马戏团的总部，所有的东西都是手工做的，头套、道具、首饰、鞋子，全部都是自己做。它有自己的制鞋工厂。首饰和衣服都为演员量身定做。
每个演员到总部后，先做头套，而后表演的发套依照这个模子做。这样做自然会带来高成本，但它无形中形成一个良性循环。
这可能就是品牌的魔力，诸如欧洲，许多国家本身就是品牌：法国的香水、红酒，意大利的皮具......
太阳马戏团对自己品牌的管理理念同样体现在合同里，一般的合同无非就那么几条，但关于品牌管理，太阳马戏占了很多条例。比如，他们的同意，不能做什么；在合理的范围里使用这个东西，要征求他们的同意等等。他们明白自己的财宝源自何处，明白自己必须善待它。
太阳马戏团的赞助商
因为品牌的重要性，对赞助商的要求自然也就高了很多。
首先，烟草、酒精类不可能成为它的赞助商；再次，赞助商一定是国际品牌，诸如奥迪、BMW、IT业等。在国际市场上，太阳马戏团的国际品牌赞助许多已经固定。诸如澳大利亚著名的电信公司Optus与它签了5年的合约。
太阳马戏团从不自己培养演员，因为做这个行当不是每个人都可以培养出来的。他们在全世界各地挑选演员，带到太阳马戏团，孵化成一个艺术家。
它的剧目没有过重复，它每个时代做出的东西都是这个时代精神的写照和反映。这可能是它对品牌坚持的又一个体现。
太阳马戏团对艺术的追崇，正如一个教徒。欧洲的教堂，要盖几百年才能盖好，因为它一心一意想要把最好的献给上帝，它从不随意对待，而是依照严格的标准执行。
太阳马戏团每一次的创意都遵循灵感的到来——分析市场——可行性报告——剧目创作——运营的基本模式。
太阳马戏团对道具要求很高
因为行业独特性，除了头套、道具、首饰、鞋子的手工制作，太阳马戏团对出行的要求很高，为保证自己的演出质量和声誉，无论走到任何地方巡演，都坚持自带食品、饮水、药物等一切可随身携带的东西。
同时，太阳马戏团要求当地的合作伙伴把当地的过滤水交给总部去检测，看是否合格。演员每到一个地方有情绪、水土、环境的适应过程，饮食成了最关键的一环。相对的高成本却换来了极高的安全性，降低了风险，保证了演出的质量，带来了高收入。
太阳马戏团从起家至今，没有融过资，虽然和几家银行有合作关系，但不存在借贷关系，因此没有资金压力。
每到一个地方，除了国际赞助商，同时还会寻找当地的合作伙伴。因为自身的名气和节目质量，每到一个城市都几乎场场爆满。在美国，一场表演的每张票价会达到90美元至160美元，而且通常要两三个月才能订到。
太阳马戏团绝技总动员
拉里贝特的扩张计划已经到了白热化的地步。按照他的计划，太阳马戏团将紧接着的三年内推出9个新的剧目产品。
而在此之前，马戏团一年只生产一台节目。这意味着太阳马戏团将需要投入更多的成本。拉里贝特曾宣布，每年将所有利润的70%用于第二年的创新产品。今年拉里贝特投入在创新上的成本是5.6亿美元。
太阳马戏团创造的娱乐经验，根本核心就在于同时追求差异化和低成本
太阳马戏团创造的娱乐经验，根本核心就在于同时追求差异化和低成本。太阳马戏团同时提供马戏团和剧场精华，淘汰或减少其余的一切。它提供了空前功效，并创造出蓝色海洋，也发明了一种新的真人娱乐表演形式，而这种表演与传统马戏团和剧场都有显著不同。
与此同时，借着取消马戏团许多最花钱的做法，比如开销最大的动物、高成本明星，作业成本大为降低，同时达到差异化和低成本的目标。
太阳马戏团更巧妙地根据剧场票价制订门票价格，把马戏团业的票价提高几倍，可是仍能吸引习惯了剧场票价的大批成人观众。因此，价值创新不只是“创新”。这关乎涵盖公司整个作业体系的策略。
要达到价值创新，公司必须把整个作业体系定位于为顾客和公司达到价值“跃进”。如果没有这种统合性的做法，创新仍将与策略核心脱离。在红色海洋，从事差异化必须付出代价，因为各公司都秉持相同的“最佳做法”(best-practice)法则从事竞争。
在这种情况下，公司的策略选择只有追求差异化或低成本。但是，在改造主义世界，策略目标是打破现有的价值─成本交换模式，创造新的最佳做法法则，并因而创造蓝色海洋。
很多企业都在叫嚷着同时实现差异化和低成本，我以为对于企业而言，这有一个先后顺序的过程。先差异化，后低成本！
差异化实现产品创新，而产品创新要通过工艺创新、流程创新种种来实现，这些过程的实施是不可能以低成本为基础的，相反需要大投入完善这些过程。待到这些创新都发展得比较成熟，才是低成本运营的开始。
太阳马戏团将很多原本是马戏之外的戏剧因素融入
我们也许没有看到太阳马戏团高代价搞差异化时的初始阶段，只看到了它现在的差异化、低成本并行。太阳马戏团将很多原本是马戏之外的戏剧因素融入，是一种横向的产品技术创新，太阳马戏团只是把已知的技术点从不同的领域挑拣，整合在一起。它因此更多地占有了市场份额。
这种创新直接为其市场推广做了完美镶接：根据戏剧演出的票价确定自己的门票价格，并进行战略分级，直接锁定不同层面的观众群。
埃里克·冯·希贝尔（Eric von Hippel）曾提出个概念叫创新民主化，我不认为太阳马戏团的这种横向创新是一种“拍脑袋”的行为，他们一定是让客户直接参与、进行了若干代价高昂的试验后，确定这是一条可以实现差异化的道路，然后走了十几年，越走越熟练，越走越低成本。
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