连续三次创业，这是我跨越危机的经验
图片来源@视觉中国
文｜阿尔法公社
鲍勃·摩尔在2008年金融危机爆发时创立了自己的第一家公司RJMetrics，在这家公司2016年被收购后，又连续创立了Stitch和Crossbeam两家公司，并且一次比一次成功。作为一位穿越多次危机的创业者，他将在本文总结自己跨越危机的创业经验，值得初次创业者参考。
以下为文章原文：
2008年9月的一天，我从公司辞职，与前同事杰克·斯坦共同成立了一家数据分析领域的创业公司RJMetrics。新公司看起来本该一片光明，但它似乎该选一个更好的时机，公司成立3天后，雷曼兄弟公司倒闭，金融危机爆发了。
公司在几乎所有方面都面临不利的条件：经验不足的创始人、严峻的经济环境、前景不明的行业发展方向；创业之路是曲折和充满挑战的。但到了2016年，我的公司RJMetrics已经获得了数以百计的客户，并被Magento收购。
我认为自己的第一次创业旅程，打出的是安打而不是本垒打，我们获得的最有价值的东西是如何在艰苦奋斗中锻炼和壮大自己，如何在动荡的环境中得以生存——最后又输掉了这场漫长的比赛。我们的老对手Looker，去年夏天被Google以26亿美元的价格收购，他们抢了我们的午餐，即使我们本该有4年的领先优势。
吸取了第一次创业的教训，我和斯坦又创立了Stitch，这是我们的第二家创业公司。短短两年时间，在只有30名员工时，我们将公司出售给Talend，获得了更好的结果。
现在我的第三家创业公司Crossbeam，旨在通过数据驱动的协作来帮助客户建立更有价值的合作伙伴关系。目前这个行业的前景光明，我们也已经融资1600万美元。
我先后三次创业，第一家公司创立于2008年的金融危机时期，经历过“熊市”、动荡期，也走过弯路；而每一次新的创业都比前一次做的更好。我将这些经验总结出来，希望对现在的创业者提供一些价值。
1.清晰而明确的愿景能帮你度过风暴
首先，敏捷性并不能替代一个清晰强大的公司愿景。清晰的愿景代表你有很强的基本原则。产品可以迭代，团队可以改变，市场可以开拓，而如果你始终如一的坚持自己的构想，就能带领公司渡过大部分风暴。是否有一个清晰的愿景，会让一家创业公司走上完全不同的两条轨迹。
RJMetrics是没有清晰愿景的例子。刚开始创业时，我们认为自己看到了一个有机会突破的领域，但实际上我们对自己试图建立的东西以及它为什么会成功并没有清晰的愿景。我们只是瞄准了“数据”这个词，并认为愿景的其他部分会随着我们找到客户自然而然的建立。清晰强大的愿景本可以成为我们的骨干力量，我们却没做到。我们没有一个坚实的战略指导，而把精力都花在了产品的局部优化上，也确实创造了一些价值，获得了高增长率，但也就仅此而已了。
Stitch是一个不同的故事。作为我和斯坦创立的第二家公司，从第一天开始我们就有清晰的愿景。我们不但知道自己瞄准了什么问题，而且对如何解决这个问题也有非常具体的观点。我们不仅看到人们因为数据的零散而痛苦，也对市场的实时动态有清晰认识，尤其像Amazon Redshift，Google BigQuery等数据库已经有很高的增长速度。
搞清楚自己的愿景是什么，这是建立具有韧性的风投支持的创业公司的先决条件。而你需要确定一个简单明了的公式：这就是我们要做的事，这就是为什么我们是做这件具体事情最好的人选，为什么现在是做这件事的最好时机。
我现在在做的创业公司Crossbeam已经做到了这点，我们有一个异常清晰而具体的愿景：如果数据协作问题得到完美解决，世界将会怎样。而不是瞄准“伙伴关系里有痛点，让我们去解决它。”这种通用的概念。
2.达到产品/市场契合不代表一劳永逸
快速的找到PMF（产品/市场契合）通常被认为是早期创业公司的“万能药”，但我的观点是，找到PMF并不够，你还要保持这种状态。如果仅仅在某一个时期做到了PMF，你的公司也可能无法度过低迷时期，你需要时刻对市场的变化保持关注，并有深刻洞察。
我在创立第一家公司RJMetrics时就遇到过这个陷阱：创业者们经常谈论PMF,就好像这是游戏里的级别，一旦达到之后就畅通无阻，这是包括我在内的很多创业者犯的一个错误。当我们2008年开始做RJMetrics时，我们领先市场，SaaS还是新鲜事物，没人正在做我们做的事，经过4年的产品迭代，我们拥有了不少早期用户，建立了一个自给自足的业务。
然后我们就进入了PMF状态，从2011年到2013年，我们经历了爆发式的增长，一些似乎都步入正轨。但在此期间，我们几乎没有迭代产品，变得迟缓僵硬。市场在进化，但我们的产品没有。因此，到了2015年-2016年，市场已经领先了我们。
PMF不是挂在墙上的文凭和奖状，它是一个必须不断监控的会移动的目标。直观的说：PMF是你的产品与某一特定时期的市场之间的差距。横轴代表时间，纵轴代表进度，你的产品和市场是两条不同的线，它们的斜率随时间变化。在RJMetrics，它们在某一时刻相交，这使我们创造了很多价值，但随后这两条线分开了。如果你对市场变化的判断不敏感，并且不能及时对产品进行有效迭代，那么市场终究会抛弃你。
3.寻找最大的竞争威胁？遵循信号，而不是噪声
了解自己的竞争对手和竞争格局很重要，但我认为，并不比仔细检查公司的发展方向并修正解决方案更重要；创业者需要不断测试自己的假设是否正确。
在创立RJMetrics的过程中，我们在这方面有失误：当Looker 在2013年脱颖而出时，我们甚至不认为它是竞争对手，但6年过去，我和我的合伙人发现自己错过比赛。我们花了很多时间来研究大公司和GoodData、Domo这样与我们做同样事情的对手。我们没有意识到Looker通过一种更具吸引力的产品方法，以相同的价值主张服务于与我们相同的目标受众。当他们忙于发明汽车时，我们制造了“更快的马”。
创业者与其担心竞争对手，不如担心自己的方向或愿景出现错误。我在RJMetrics时期犯的错误就是花了很多精力思考别人制造的噪音，却没花足够时间思考我们在市场中的真实位置。
当意识到这一点，我开始问自己一个简单的问题：一个什么样的新产品会带给我最大的震撼？我们自己的答案是：可以将市场上所有的云数据库和相关工具（例如Looker）链接起来，从而为客户的分析提供更好的体验，这样的产品将补齐价值链中缺失的环节，并且对RJMetrics现有的业务不构成影响。于是我们在公司内部用一个小团队开始了这个项目，在RJMetrics被收购后，它被独立拆分，变成了我和斯坦的第二家公司，Stitch。
创业公司的创始人不应该问的是“我该害怕哪个竞争对手？”，而应该问“什么形式的公司会对我们构成生存威胁，如果这样的公司还不存在，我们为什么不成为这样的公司？”
4.创始人不能把难题推给他人
在创立RJMetrics的某个阶段，我们遭遇非常艰难的阶段，于是我决定不再单打独斗，从外部招聘高管，以完善领导团队。
在确定是产品问题（而不是销售或市场执行）使我们受挫之前，我解雇了两位销售副总裁。接着我希望找到一个厉害的产品副总裁来解决产品问题。经过几个月的折腾（招人、入职、测试问题），结果证明产品的问题其实来源于公司的愿景。我们从头开始修正自己的愿景，希望一个清晰而又方向正确的愿景能让那些本来很棒的人做出更好的产品，创造更多收入。
依赖和授权有明显的区别，你不能让外来的高管成为你的拐杖，这是在无视自己身为创始人和CEO的责任。作为创始人和CEO，如果你希望有外来的高管，神奇的解决你解决不了的问题，那么你处于非常危险的境地。当你寄希望于“外人”，而不是自己去解决时，你就是在逃避责任。
假如你是技术派创始人，第一次接触营销，则不要因为可以雇佣有经验的人而在这一方面当甩手掌柜。即使你不知道怎么策划执行营销活动，不知道怎么投放线上广告，也不知道有什么新的营销招数。但是你可以和营销团队一起战斗，帮助他们建立良好的团队文化和适当的激励计划。你不能远离自己的团队，尤其是在公司的初创期。
创始人不能把自己遇到的最困难的这部分工作假手于人，投资人和外聘高管都不是你的救星，你必须靠自己。
5.重新考虑远程工作的方式
我的所有公司都是在硅谷之外的地方建立的，而我在之前的职业生涯中就已经有根深蒂固的工作习惯，那就是“面对面工作”就是一切。因此在我担任创始人的早期阶段，要求每个人都到办公室。但随着时间的流逝，我的想法也在改变。
五年前的传统观点是，要么你全力以赴、全职办公，要么就失败。但随着新一代协作工具的变化和人们观念的变化，情况也在改变。我的第三家创业公司Crossbeam是一家“远程办公友好型”的公司，我们既为本地员工提供办公空间，也有很多员工是使用远程办公的方式。
随着“新冠疫情”影响全球，远程办公会越来越形成一种趋势。当我在创立Crossbeam的期间，我会要求每个员工在家办公一个星期。这样，当我们将团队成员派往世界各地时，就能相信他们能够把事情做好，因为他们已经具有远程工作的体验和习惯，地理位置不会对人们的工作效率造成明显影响，这就是设计这条制度达到的效果。
当然，在远程办公中保证效率和员工的福利，也是需要慎重对待的事，以下是我们在自己公司推行的一些原则：
通常情况下，每场远程会议，成员们会进入同一个Zoom会议室，但是我们并不确定是否每一位成员都投入其中，（因为Zoom可以关摄像头、关麦），所以我们鼓励参会成员尽量的发言，而且不用为说错话或打断别人而解释和道歉。
平等的对待远程办公的团队成员，如果你为现场办公的团队成员提供了一些好处，那么也应该找到一种方法为远程办公的成员提供同等福利。例如可以把福利相关的物品邮寄给他们，或者提供礼品卡或餐券。
尽力消除团队在沟通和流程上的模糊地带，你需要对目标有明确的衡量和顺畅的传达（我们使用OKR），也要把公司积累的关键流程、数据、知识装入远程协同工具（例如Slack），让远程办公的成员可以随时随地的同步和使用。
6.整理潜在收购方清单，并尽早建立真实的联系
有一个创业者口号是：“我们不是为了出售它而成立自己的公司。”过去我们自己也这么说，但是当出售公司成为我们的最佳选择时，自己却手忙脚乱了。当公司可以以较高估值被收购时，我们却没有人际网络以足够快的时间去启动交易，最终，我们错失了一些机会。
我的联合创始人杰克·斯坦在下一家公司Stitch时，负责盯牢这个点。从第一天开始，他就与我们所有目标收购方的CEO或公司开发负责人建立了联系。当我们发现自己的公司处于适合出售的情况时，他加快了速度，使我们的公司以合理的价格被收购。现在，我们在Crossbeam也将使用同样的剧本。
想要别人与你合作或买你的东西，你不能指望别人在不了解你的时候下决定。你得认真的寻找自己正在做的事与对方正在做的事之间可以如何协同，能够产生什么价值，这可以是产品集成，市场伙伴关系，也可以只是信息共享。你需要给别人真正的合作和购买的动机，而这不会一蹴而就。
7.将自我照顾变成一种力量，从挫折中恢复过来
令人失望的退出或其他一系列艰难的境遇，很容易让创业者对下一次创业信心不足。当你被竞争对手超越，当你不得不裁员，当你的公司被低价格收购，这很容易让人自我怀疑。在经历过RJMetrics那次不算成功的被收购后，我甚至怀疑自己是否还能再次融资，我能给投资人说什么呢？我就是上次那个把牛皮吹破的人，这次还相信我么？那些失败经历也会让人变得敏感，你会自问：我是不是浪费了好几年时间，我的创业生涯是不是应该现在就结束？
作为首次创业的创始人，大家很容易认为从创业公司获得的唯一投资回报就是退出时的收益，唯结果论。但当我创立自己的第二家公司时，才意识到在第一家公司的那些失误，让我积累了经验，可以少走很多弯路。
当然，对于这些挫折带来的负面影响不能等闲视之，而应该充分重视。自我调整非常重要，比如我个人的方式是锻炼和看喜剧。创始人导致公司运营上的失败可以有多重原因，有时是创始人在决策上的失误，有时是创始人陷入偏执或败给压力，有时是没有建立公司成功所需要的支持系统。
要从失败和挫折中恢复过来，每个人都有每个人的方式；但是所有创始人都可以掌握一个原则，诚实的对待最能帮助自己的东西，包括什么时候用什么方式去恢复精力。
创始人的清单
经过多段创业经历，我认识到要让创业成功，有很多共性的东西。这些让我在2020年这个动荡的时期，运营第三家公司Crossbeam更有信心。 在多次创业后，创始人并非不能再犯错误，而是不要犯相同的低级错误。
如果我不得不总结创立Crossbeam与前两次创业有何不同，那就是我对创业的基础知识更有信心，更丰富的经验也让我可以更快更好的完成日常决策，有更多的精力去探索和展望未知领域。
在上文详细分享了我创业多年的详细经验后，最后再把它们浓缩，形成下面的创始人清单：
为公司找到一个清晰而明确的愿景，而不只是瞄准了一个似是而非的“痛点”。要能回答这些问题：你的公司在做什么特定的事情？为什么你能把它做到最好？为什么现在是最合适的时机？
达到PMF（产品市场契合）并不意味着一劳永逸。创始人要密切关注不断变化的市场趋势以及你的产品在市场中的位置，是否真的满足需求。
不要只盯着与你做同样事情的竞争对手，更应该专注自己在市场上的位置，并拷问自己有哪些新型的产品可能会颠覆你现有的产品或服务。
了解在聘请高管时，授权和依赖之间的区别，不要试图将棘手而又重大的事情推卸给别人。
给雇员多样化的办公方式选项，让远程办公的团队成员也能享有同等福利。
在创业的第一天就做好退出的策略，并与潜在买家建立直接而真诚的联系，以避免在时机出现时，因为唯恐错过而不能获得合理的退出条件。
重视和做好自我调节，以度过创业中的艰难险阻，最重要的是遵从自己的内心，不要轻易离开和放弃。
相关推荐
连续三次创业，这是我跨越危机的经验
自08年金融危机连续三次创业，这是我跨越危机的经验
观察 + | 三次创业经历，我总结出来5条商业模式铁律
张一鸣的三次危机
南京智慧城市赛道明星班圆满结业，三次集结开启智慧城市新篇章
一名“连续创业失败者”的 3 大反思
连续28年增长后，顶奢爱马仕也遇到了中年危机？
陆奇万字演讲：大部分创业都是死在这个鸿沟上，这里有一系列跨越的方法和实践
投资视角看ToB创业：如何跨越经营和管理组织中的“坑”？
我试了三次，靠3个模型，终于把燕窝做成像奶茶一样的产品
网址: 连续三次创业，这是我跨越危机的经验 http://m.xishuta.com/newsview20266.html
