为什么绝大部分的创业会失败？从CEO知识结构角度的一种解释｜超级观点
带着观点看商业。超级观点，来自新商业践行者的前沿观察。
特约观察员｜许维
编辑｜张钊
墨菲定律和CEO的知识结构
众所周知，绝大多数的创业最终都会失败，区别只是在于公司是在3年倒闭、5年倒闭，还是能活102年。我在网上查到的一个数据说：中国中小企业的平均生命周期只有2.9年，存活5年以上的不到7%，10年以上的不到2%。这个数据的准确性暂且不去讨论，因为它不会影响“绝大部分的创业会失败”这个结论。
导致失败的原因非常多，今天这篇文章我只谈论因为CEO的知识结构不完整所导致的失败。
在正式开始之前先做一个铺垫。很多人都听说过“墨菲定律”，它的原话是这么说的：“如果有两种或以上选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会做出这种选择。”
用中国人的话说就是：“怕什么来什么。”
为什么墨菲定律是对的？原因很简单：只要给出足够多的实验次数，再小概率的事件也一定会发生。
我们尝试想象一个俄罗斯轮盘的赌局游戏。如果你用一把6颗子弹的左轮手枪来玩，那你会感觉很恐惧，因为你被打死的概率是1/6，这个概率是很高的。但是如果把这把左轮手枪变成100颗子弹的轮盘，你会感觉如何呢？仍然很恐惧对吧，因为在100个回合之内你也必死。
永远不要把小概率事件等同于0概率事件，小概率事件也是一定会发生的事件。
概率展现于时间和空间两种介质之中。
空间概率是某件事情在某一个时间点发生的概率。比如说抽奖，庄家一共发出100张抽奖券，其中一等奖1名、二等奖2名、三等奖3名，那么某个人能够中奖的概率就是6%，这是这场抽奖活动在特定时间点的概率。
时间概率则是某件事情在一个时间段之内发生的概率。俄罗斯轮盘就是典型的时间概率事件，如果你是第一个扣扳机的人，那么你被打死的概率是1/100，如果你是第91个扣扳机的人（假设你之前的人都没有被打死），那你被打死的概率就是1/10。时间概率是动态概率，所以当美股已经连续保持11年牛市的时候，那么它转向熊市的概率就越来越高，哪怕没有新冠病毒出现，它下跌的概率也是会持续增大的。
看到这里有些读者要问了，概率问题和CEO的知识结构有什么关系呢？
CEO最重要的工作是什么？是做决策。CEO就像一个职业赌徒，他的工作就是在商业这个赌场里面一次又一次的下注。
知识是什么？知识是出老千。如果你知道庄家的牌，那么你就能做出对自己有利的决策，你就会赢。
当你的知识（或者是信息、情报）足够充分的时候，你就不是赌，你是在提款。
而当你的知识不充分的时候，你就要靠运气来决定公司的命运了。不幸的是，只要你做CEO的时间足够长，你赌的次数足够多，那你一定会输。如果你输的那一局正好是一个致命赌局（时间足够长的话一定会遇到的），那你的公司就over了。
我们经常听人说“领导者要有大格局”，到底什么叫格局？我觉得格局包括两方面：第一个是要有完整的知识结构，第二个是要有爱人容人的胸怀度量。今天我们不涉及第二点，只谈第一点。
没有人天生就具备CEO能力，有的CEO可能是专业人士背景，有的CEO可能是销售市场背景，有的CEO可能是财务法律背景，甚至有些CEO可能是老师背景（比如马云老师）。那么CEO和其他岗位的能力模型的根本性差异是什么？我认为是“全面性”。
所谓全面性，就是你需要是一个全才、而不能仅仅是个专才。CEO必须各个方面的知识都懂一些，他可以不精专，但他要有一张完整的“知识图谱”。
为什么CEO必须要全才呢？因为这是一个最高决策岗位，他的工作能够决定一家公司的生死。
我们假设经营一家公司的过程中，可能会遇到a、b、c、d四个领域的知识，那么会出现如下几类情况：
（1）CEO精通所有4个领域，决策全对，公司经营顺利；
（2）CEO精通a、b两个领域，同时他知道自己不懂c、d两个领域，于是依赖精通c、d领域的高管的专业意见做出了正确的决策，公司经营顺利；
（3）CEO精通a、b两个领域，同时他知道自己不懂c、d两个领域，所以他尽力避开了可能遇到c、d的情况，公司经营顺利；
（4）CEO精通a、b两个领域，同时他知道自己不懂c、d两个领域，但他找不到人去咨询，只能自己拍脑袋，于是在d领域做出了错误决定，公司挂掉；
（5）CEO精通a、b两个领域，但他不知道世界上还有c、d两个领域，当出现了c、d方面的问题时，他仍然用a、b方面的知识做决策，于是出现了错误，公司挂掉。
对于一个CEO来说，他的知识分为3种状态：
（1）全知全能：也就是柏拉图设想的“哲学王”，这种人实际上是不存在的，因为不可能做得到（也许以后人工智能CEO是可以的）；
（2）有完整知识图谱：他知道经营一个公司所需要的所有知识门类，当问题出现时，他可以迅速定位这个问题属于哪个知识门类的问题，然后快速的找到解决路径；
（3）无完整知识图谱：他只知道一部分知识门类，头脑中的信息呈现出点状的、碎片化的形式，他不清楚如何对杂多的信息进行分类，也不清楚这些信息具有怎样的相互关系。
相对应的，一个企业在决策时会存在如下3种状态：
（1）信息充分：可以做出正确的决策；
（2）明确知道哪些信息不充分：虽然无法立刻决策，但知道解题的方向，或者避免与问题正面相遇（避坑）；
（3）不知道哪些信息不充分：决策只能靠赌运气，问题来了只能被动应对。
每一位成熟的CEO都会经历从（3）到（2）的转变。最初的时候，他不可能具备完整的知识图谱。在时间展开的过程中，他一边学习、一边犯错，如果他运气较好，犯的错误不构成致命伤害，那么他的公司就会持续经营下去，最后成为那个“幸存者偏差”。如果他运气不够好，比较早的时间就遇上了自己的盲点，而且这个盲点又很致命，那么他的公司就成了“沉默的大多数”。
很多智者都讲过类似的道理，就是一个人做出一件特别牛逼的事情并不算高手，高手是能在离场的时候全身而退。做一件牛逼的事，是有可能因为运气好而发生的。但要做到全身而退就必须要靠实力了，他要在很长的时间里避开所有致命风险，这是很难的。
在实际生活中，一个人要真正做到具备完整的知识图谱极难，所以查理芒格这样的智者就提出一个方法：别去碰你不懂的事情。这是在知识不充分状态下的一个行动策略，它能让我们避开风险。
另一个中国古人总结的策略叫“见好就收”，获利后直接离场。这个策略的本质是阻断时间概率的发生，把风险扼杀在半路上。
综上所述，一个CEO的修炼方法可以概括如下：
（1）持续学习所有自己不了解的知识门类，直到去世；
（2）学习的目标不是成为每个门类的专家，而是要知道这世界上都有哪些知识门类，每个门类里有哪些人的观点是可被重视的；
（3）对于自己尚未有所了解的领域，尽量控制好风险，切勿盲目冒进；如果因为运气好赚到了一些偏财，果断见好就收，否则就会凭实力再输回去；
（4）对自己特别了解的领域可以大胆些，因为在掌控范围之内的事情风险非常小，该赚的钱不能不赚。
CEO的知识图谱
上面用挺长的篇幅只唠叨了一个道理，就是CEO需要具备完整的知识图谱，否则他一定会倒在自己不懂的那件事情上。
那么关键问题来了，这张知识图谱是什么？
在这个部分，我试图给出一个自己的答案，它一定不完整，但它是在2020年3月22日这个时间点我能给到的最好版本（谨代表个人，不代表所在工作单位）。每个小标题下面的问题是举例示意，实际问题各位可根据自己情况增减。
外部环境
1、宏观环境
中美之间到底怎么回事？贸易战对我的行业会有什么影响？如果全球化开倒车了，我该如何应对？印度市场是否值得进入？中央政府的经济政策思路是什么？为什么提出建设长三角、珠三角、京津冀、成渝四大城市带？城镇化和城市化的区别是什么？中央的思路是更有利于下沉市场还是更有利于发达城市？
2、客户认知
我应该把目标客户用怎样的维度进行分类？不同类型的客户具有什么样的特点？这些客户群体未来的趋势如何，是会增长还是萎缩？是否会出现新的客户群体？如何定义客户的需求？不同类型客户的需求组合有何不同？未来可能出现哪些新需求？现有需求哪些会萎缩？
3、竞争认知
我所属行业的格局是怎样的？我属于行业当中的哪个位置？我主要的竞争对手是谁？这些对手在做什么？他们的优势和劣势是什么？他们会如何攻击我？哪里有可能出现看不见的替代品？
产品/服务
1、产品策略
如何定义我的产品/服务？产品/服务的形态是什么？它定位于哪个细分客户群的哪些需求？产品的优势和劣势是什么？产品的市场空间有多大？产品的生命周期有多久？我的下一个产品可能是什么？
2、品牌策略
如何定义品牌的价值内核？如何设计品牌的视觉、文字、多媒体表达形式？如何实现全客户触点的品牌一致性？
3、生产力优化
如何获得需要的技术？如何降低成本、提升效率、保证质量稳定？如何能够扩张产能边界？是否有新的技术会将我的现有业务彻底颠覆？
组织和管理
1、人力资源
如何招聘团队？如何选择人才？如何让员工的能力不断提升？如何让团队的人才结构得到升级？如何形成积极的组织文化？如何设计职级晋升系统？如何进行有效的培训？
2、工作机制
如何设计工作流程？如何设计组织架构？如何设计规章制度？如何利用数字化技术提高工作效率？如何考核和激励？如何集权和分权？
3、财务和法务
如何设计股权结构？如何设计股权激励方案？如何合理避税？如何融资？如何财务合规？如何开董事会、股东会？
4、CEO相关
如何进行自我认知、寻找符合自己的领导方法？如何可以做到反思、避免自身局限限制公司的发展？如何建立超越制度权力的领导力？如何寻找继任者？如何实现权力交接？如何推动创新？
商业化
1、商业模式
我所在行业的商业模式有哪些，这些模式的合理性是什么？新的商业模式是否有具有优势？新技术会创造新的有效商业模式吗？如何找到货币化效率最高的商业模式？
2、战略规划
如何定义公司的使命愿景？如何将使命愿景具体化为一份可指导一线员工具体工作的方案？如何具体描述未来一定时间内的业务方向、业务指标、推进节奏？如何调度人力资源、财务资源、物资资源支持战略的执行？
3、销售和市场
如何找到最有效率的销售和市场渠道？如何设计最有说服力的市场文案、销售话术？如何设计一套高转化率的销售工作流程？如何实现规模化、持续性的销售变现？
4、创新业务
如何建立持续创新的决策和执行机制？如何发现有潜在进入机会的新业务？如何启动一项新业务？如何识别新业务是否可转为主营业务？
可持续性
1、公共关系
如何设计企业在公众心中的画像？如何应对负面舆论？如何处理与媒体和KOL的关系？
2、政府关系
如何与和自己有关的政府部门建立良好的通？如何了解政府的需求？如何让政府的需求与企业的需求形成一致性，从而借助政府的力量促进企业发展？如何及时了解政策的变化、做到提前布局？如何避免因为政府管理而造成业务风险？
3、社会责任
如何识别企业必须承担的最低限度社会责任并勇于承担？如何将公益活动做成实事、而不是一场秀？如何能让将商业和公益的利益统一起来？
以上，就是我罗列的CEO需要掌握的知识图谱，希望对读到本文的创业者有所帮助。每一个小标题在市面上都有非常多的书籍、文章、知识付费内容可以去延伸学习。
最后送大家一句话作为结束：
“当你准备好了，老师就会出现。”
推荐阅读：
超级观点 | 为什么字节跳动选择教育作为新的业务增长点？
超级观点 | 加快融资节奏？先优化好你的股权结构表
恒大试水线上杀出一条新路，背后的逻辑是什么？ | 超级观点·零售的线上突围②
超级观点|零售的线上突围①：客户私域化，本质上就是经营客户关系
“超级观点”栏目现发起“特约观察员入驻”计划，邀请各赛道的创业者、大公司业务线带头人等一线的商业践行者，在这里分享你的创业体悟、干货、方法论，你的行业洞察、趋势判断，期待能听到来自最前沿的你的声音。
欢迎与我们联系，微信：cuiyandong66；邮箱：guanchayuan@36kr.com。
相关推荐
为什么绝大部分的创业会失败？从CEO知识结构角度的一种解释｜超级观点
跟华为P40学习如何做产品策略 | 超级观点
超级观点 | 换个角度，用“投资思维”重新理解流量
对话SpaceX投资人，马斯克会超越乔布斯吗？| 超级观点
超级观点 | 为什么字节跳动选择教育作为新的业务增长点？
从买买买到卖卖卖，冒险家孙正义的故事才刚刚开始 | 超级观点
大众化了的B站还值不值得期待？| 超级观点
我从7次失败的创业中总结出的12条经验
超级观点 | 再造社交网络③：为什么说soul代表了社交产品的潜在机会？
威马CEO沈晖：毛利率很重要，别想着羊毛出在猪身上 | 超级观点
网址: 为什么绝大部分的创业会失败？从CEO知识结构角度的一种解释｜超级观点 http://m.xishuta.com/newsview19741.html
