合伙创业如婚姻，爱恨关系如何维系
编者按：本文来自微信公众号“中欧商业评论”（ID:ceibs-cbr），36氪经授权发布。
作者 | Esther Perel
编译 | 尹晓琳
流媒体巨头奈飞出品的电影《婚姻故事》是本届奥斯卡的热门大片，一举夺得6项重磅提名，并最终斩获最佳女配角奖。影片讲述了结婚十年的戏剧导演查理和女演员妮可从彼此深爱到渐行渐远最终决定离婚的故事。两人在离婚拉锯战中的争吵与不舍，犀利地呈现出亲密关系的多面性与复杂性。
在心理治疗师Esther Perel看来，联合创始人之间的关系就如夫妻：两者都是契约性的长期关系，都需要花费大量时间相处，需要深度信任，共同承担压力。
研究表明，65％的初创企业由于创始团队的人际关系紧张而走向失败。Facebook、Snapchat、Twitter、SoulCycle和特斯拉……世界上最成功的一些初创公司都经历过联合创始人决裂的危机。即便是两个志趣相投的人，在经历无数小摩擦、应付林林总总的烦恼之后，也必须拥有心胸和智慧，才能逃开一地鸡毛的命运。
01 公开与秘密
处于僵局中的关系通常充满了冰山之上和冰山之下的层次感。当一对联合创始人陷入关系困局，我经常先请他们讲讲他们的“最后一战”。事实上我并不是想听一场具体的争吵，而是听他们吵架的路子以及彼此的触发点。正在争论的话题往往无关紧要，我寻找的秘密是：隐藏的问题是什么？
真正令你不高兴的是什么？它对你意味着什么？你在哪里还经历过类似的事？诸如此类问题能够透过公开的矛盾进行更深入的挖掘，了解表面之下正在发生的事情。陷入矛盾的联合创始人并不是唯一相关人，每个职场中的人都随身携带着自己的“原生关系”，包括家庭、过去的工作经历。当前的矛盾可能是另一段情感经历的投射。
比如，如果创始人之间争论的焦点是谁付出的努力更多，那可能他经历过投资人施压，或者望子成龙的父亲，或者从小生活在出色兄长的阴影下；如果一位联合创始人被指控是试图参与所有决定的“控制狂”，原因也许是她曾在婚姻中被骗，无法建立信任。
每段关系中都会出现问题和冲突。不同之处在于，在健康的关系中，人们能够认识到那些更深层次的问题，并且努力修复。在不健康的紧张关系中，这些问题将一直存在，随着时间的推移而加剧。
以下是一些迹象，能够表明联合创始人之间的争吵可能源于更深层次的私密问题：
祥林嫂式地纠结于旧问题。刻板、僵化的对话，充满了预设好的结论和乏味的争论。
对简单评价反应过度。一位联合创始人会说：“我只是说我不同意她的一个决定，她就完全失去理智。”当某人的强烈反应与刚刚发生的事情不符时，那就是一种线索，表明两人的分歧远不止于眼下这件事。
反复回避特定问题。回避谈论关键矛盾，恰恰是问题所在，这种关系会逐步破裂到几乎没有交流的地步。我会问：你们是在修补小裂缝，还是在进行结构性的修复以建立更坚固的关系基础？
02 解构矛盾的框架
帮助联合创始人解决矛盾时，我经常看到三类隐藏的问题：权力与控制，关怀与亲密以及尊重与认可。它们并非被标签清晰地隔开，问题经常相互渗透，但是仍然可以被视为解构冲突的通用框架。
权力与控制
谁的优先事项更重要？谁来做决定？谁参加高级别会议？“权力与控制”的主题是金钱、地位以及谁拥有决定权，这是联合创始人冲突的重要原因。
以下是我遇到的一些场景：
一位联合创始人抱怨对方垄断信息或单方面做决定。当权力斗争爆发时，谁来做决定比决定本身更重要；
一位合伙人对公司的成功态度暧昧，他已经在背后从事兼职，不再全力以赴；
技术和非技术联合创始人争论谁对公司更重要，谁更需要谁。“没有你我可以做到这一点，但是没有我你就无法做到这一点”的态度常常弥漫在这一类争斗中。
化解tips：
不要以他人的错误为开端，删除那些加剧冲突的好战语言，比如“你错了”“这是你干的”。甚至在争吵中不要以“我觉得你……”之类的词开头，这种说法通常会导向对另外一个人的本性作出不好的假设。
相反，要说说自己的感受：“我感到被边缘化。”甚至，“你不理会我说的话。”“活都是我干，决定却由你来做。”也许这种说法并不令人愉快，但是通过直接指出权力不平衡，双方都可以站在自己的立场上解决它，而不是让它升级。
关怀与亲密
根源于关怀和亲密感的创始人冲突，总是会表现出信任破裂，诸如“我原以为我可以依靠你”。信任破裂会粉碎人们对关系及其价值的所有假设。
我经常问联合创始人一个问题：“什么最让你感到受伤？是他们未告知就做了某件事，还是没有靠你就做到了？”前者是权力问题，后者是关怀和亲密感的问题。
类似的场景还有，一位创始人感到被拒绝、被边缘化或受到排斥；觉得自己的观点在决策过程中没有得到重视；指责另一位创始人很自私。
我遇到两位联合创始人，他们是大学好友，共同创建了一家成功的通讯公司。十多年过去了，他们变得很少交流。其中一个人说：“当我在台上时，什么都带上你。现在轮到你掌舵了，你不再珍视我们的友谊，甚至试图把我赶出去。”
化解tips：
处理关怀和亲密问题时，最有用的就是反思式聆听：承认，反思和尝试共情。首先承认对方说的有道理；其次要反省，而不是立刻反驳；再进一步，展现自己的同理心，“我也不想那样”。
尊重与认可
根源于尊重和认可的冲突经常可以追溯到品格和自我价值：你把所有的功劳都占了吗？我的贡献受到重视吗？
比如，一位联合创始人经常把团队的努力归功于自己；当预算规划时，一位联合创始人总是质疑项目的必要性，暗示这些项目对业务影响很小；联合创始人从不给予任何赞美，而只会发表批评；当公司被大篇幅报道时，一位联合创始人获得了所有关注，其他人几乎没有被提及。
在联合创始人中，通常会有一位任职CEO，担任公司的代言人。有时其他联合创始人和高管非常乐于担当其他重要角色，企业因此大步前进。但是，有时心底也会产生怨恨情绪，地位象征着尊重和认可。
一家设计公司的CEO站在公司logo下接受了一次大型采访，两位联合创始人很生气，认为这是一种背叛。尽管他们也知道制造新闻是CEO的职责之一，但他们认为照片向外界传达了错误信息：另外两位联合创始人的存在被抹去了。
化解tips：
获得荣誉的创始人要见缝插针解除这个“孤独天才的神话”。每当你想在采访或演讲中说“我做了……”时，请考虑说“我们做了”。反思自己是否霸占了扩音器，独占了所有功劳或低估别人的贡献。
03 结束争斗的六个实用技巧
冲动、过激的处理方式会使小口角变成全面战争。对于日常矛盾，这里有六个实用技巧，可以以更健康的方式解决冲突。
关注正面的事情。
摆脱不断寻找缺点的消极思维方式，每天记录联合创始人所做的正面事项。他们为公司做了哪些值得赞扬的事？没有他们，你将无法做成什么？
不要新仇旧恨一起算。
故意把所有抱怨都攒在一起，会导致冲突升级。这种秋后算账，会导致某个创始人可能只是一次会议迟到，最终却演变成一场关于他是否尽职尽责的讨伐。遇到一个问题，就解决这个问题。不要一下子谈论你过去三年经历的所有糟心事。
避免人身攻击。
类似消极归因论：如果我做错了事，那是偶然的，与环境有关。如果联合创始人也这样做了，我会认为这与他们的性格有关。例如：我迟到了，那是因为我堵车了。他迟到了，那是他对工作不够投入。
了解各自的冲突管理风格。
处理冲突的方式各不相同。有些人是爆炸性的并且会强烈抨击他人，而有的人则会向内撤退。更难的是，攻击的人会加剧对方的退缩，反之亦然。你变得越安静，另一个人就会越发生气。就像你建造的墙越坚固，越能激发对方找来火箭筒将其击倒。了解各自的冲突管理风格，弄清楚自己该战斗、逃跑还是搁置争议。
停止结论式说法。
诸如“你总是”或“你从不”之类的陈述应从词汇表中删除，不要把自己的经历、感觉与事实混淆。你想把事实作为指控，但事实上只是经验表达。
10秒等待机制。
Howard Markman在改善关系计划（PREP）研究中指出，当人们陷入冲突时，听对方发言的时间不会超过10秒，就会开始反驳。你一口气列出一长串问题，其中有大部分是可接受的，但是联合创始人会拎出其中一件他不同意的事情进行反击，使你说的一切都变得无效。尝试尽量简短地表述，然后暂停，等待他们的反馈。
04 关键KPI
健康的联合创始人关系是企业的关键KPI之一，它与公司业绩密不可分，也与企业家本人的意义感和身份感紧密相关。
创始人之间的相处方式还会不断渗入公司的文化中，成为团队的参照：如何相处，如何相互尊重，以及如何处理互补性带来的内在紧张关系。
因此，当你忙着查看第一季度的优先事项、投资策略、关键项目时，请稍等片刻，思考一下与联合创始人之间的关系。
不要陷入谁更需要谁的辩论，更明智的选择是专注于你们如何互补。合伙人身上那些现在让你烦恼的特质，曾经可能是吸引你的原因。考虑一下他们替你分担了什么。你可以聚焦于增长或产品的唯一原因是因为有另一个人正在处理你无暇考虑的事情。
事实上，联合创始人是一种彼此成就的关系反馈回路。同一个人与其他人搭档可能会有完全不同的结果。
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