CEO来信 | 中欧智能制造，一场有限和无限的游戏
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本文作者 罗斌，北京中安鼎辉科技有限公司 CEO
金秋九月，我们怀着一颗学习的心，踏上中欧国际工商学院欧洲卓越制造学习之旅，期间参访多家德国和瑞士知名制造企业，一路下来，感慨万分。恰巧随身带了一本很多人推荐的《有限和无限的游戏》，十个小时的长途航班不再无聊，正好一口气看完，其中的寓意颇有见地，跟本次中欧卓越制造的一些感悟不谋而合，因此我把中欧智能制造比喻为一场有限和无线的游戏，此刻游戏刚刚开始。
什么是智能制造？
“智能制造”、“工业互联网”、“物联网”、“人工智能”，在今天的中国，这些词汇，几乎可以天天在互联网、政府工作报告和广告牌中看到，但我听了好像既熟悉又陌生，似乎谁也没有彻底搞明白它们具体代表什么。以前跟很多制造业企业家介绍智能制造时，往往对方第一反馈是，你们说的是ERP吗？是机器人吗？我虽然因工作原因，自身参与其中多年，期间也看了一些国内外这个领域的书，跟行业内很多企业交流，但对于究竟什么是智能制造，未来智能制造怎么发展还是有些模糊，这些问题不仅困扰我，我相信同样对困扰很多人。
带着这些问题，我们参访了德国和瑞士多家制造业企业，跟对方的高管及中欧欧洲校区的教授们交流，希望能在他们身上找到答案，其中很多交流的问题甚至有点打破砂锅问到底的意思，但似乎欧洲人也没有给我明确的答案，到底什么是智能制造，在我自己的理解看来，对方好像也不是特别清楚。
在参访企业中，全球磨粉设备龙头企业布勒CDO（首席数据官）给我们展示，企业用了4年通过数据分析优化设备参数，提升了2%的设备出粉率；全球领先激光切割设备企业通快给我们展示其生产工厂使用的MES（制造执行系统）系统，企业从设备供应商向更多服务供应商转变；
全球领先包装设备供应商康美给我们介绍，如何从一家设备供应商向远程设备管理服务扩展，甚至向包装行业整体智能制造解决方案提供商转变的发展战略。如果把智能制造比喻成一个大象，犹如盲人摸象一般，每个人摸到的部位不同，对它的理解也不同，甚至目前为止还没有人能够清晰的勾勒出智能制造这头大象到底长什么样。
没有答案应该是这个问题真正的答案。也许这个世界本来可能就很复杂，我们自身能够看清或清晰描绘出来的只是沧海一粒，冰山一角，我们也无需去争论谁是智能制造，谁不是智能制造，谁先进谁落后，因为谁也没有经历过整个智能制造发展历程，所有企业目前做的事情都是尝试，只要一些智能化的技术手段能够帮助制造业企业解决问题，我想那就是好的智能制造技术。
登山家们攀登一座山峰，如果有第一个敢于冒险的人开辟了一条路线成功登顶，就足以证明这是一条有效的登顶线路，后面可能会有第二个人沿着这条线路登顶，或者还会有人去尝试其他线路，只要最终目标是一致的，至于从哪条线路上来的，就不是那么重要了。
中欧智能制造的游戏才刚刚开始
以前，欧洲制造业企业往往出现在我脑海的印象就是快速运转的机器人和高度自动化的产线，但本次在欧洲实际参访，对这些问题的认知还是有不少改观，对欧洲企业有一些新的认识。
中国工厂已跟欧洲没有区别。
我们参观德国奥迪产线，如果去过国内汽车企业产线，你会发现，其实跟中国大部分的汽车生产线没有什么不同，都是标准的自动化流水线生产，机器人焊接，机器手臂转运，甚至中国有些企业工厂的自动化程度和效率远远高于欧洲企业。
期间，我们有幸参观了瑞士一家白电及橱柜企业生产车间，我的直观感觉比国内白电企业生产效率低很多，像海尔（因工作原因之前曾到访海尔工厂）这样同行业中国企业，相同规模的工厂，生产效率至少是对方的2-3倍。
中欧都处在智能制造同一起跑线上。
我之前也曾走访过中国很多制造业企业，在过去几年，中国智能制造行业风生水起，涌现出一些非常有特色的智能制造（或称为工业互联网）企业，例如以海尔、红领和尚品宅配为代表的大规模定制化生产企业，以树根和徐工为代表的设备预维护和远程管理企业，还有阿里巴巴和航天云网等为代表的工业互联网企业，不管是从数字化供应链、新制造模式，还是企业组织模式和商业模式层面，都在进行很多新的尝试。
本次欧洲之行，我们也看到欧洲很多设备制造商，自动控制系统提供商及软件提供商等都在尝试智能制造。相比而言，中国的确在移动互联网和大数据等方面比欧洲发展要快，产业链更完善，但欧洲在机器人、自动化和高端装备方面比中国要先进。如果把智能制造理解为信息技术和制造业的融合，那么中欧各有自己的优势，至少目前中欧站在智能制造同一起跑线上，只是路线不同而已。
有限还是无限的游戏？
重新认识家族企业。
本次欧洲参访企业中，大部分企业都是家族企业（指家族100%控股企业，不是泛指民营企业），很多都有上百年的发展历史，最长一家做五金业务企业已存续185年，而且这些企业的发展状况都非常不错，这跟我们在中国认知的家族企业观念截然不同，完全出乎我们的意料。目前至少在中国，大家对家族企业模式不是太认可，更多提倡合伙制，家族企业在管理模式甚至有一点贬义词的味道，但通过几天的参访和交流，感觉家族企业也是一种非常好的企业管理模式。
首先，企业产权非常清晰。家族企业所有者和经营者是一体的，这跟国有企业及上市公司（所有者和经营者不完全一致）有明显的区别，不存在复杂的委托代理关系，这种最直接的关系决定了企业将长期目标作为企业的最终发展目标，不再注重短期利益，有利于企业的长期健康发展，也有利于企业的延续，企业以生存为目标而非短期利益为目标。
其次，企业风险意识非常强烈。很多家族企业几乎不从资本市场融资，也不从银行贷款，所有企业经营资金全面以企业自身历史经营利润为基础发展，虽然表面看起来比较愚蠢，但背后的经营理念非常深刻，这种保守的经营理念对控制企业欲望非常关键，即使在金融危机的时候也能度过难关，也不难理解为什么欧洲会有这么多的隐形冠军和百年企业。我想世界上大多数企业破产绝对是因为盲目扩张造成的，回头想想当前中国的企业群体，我不敢想象如果银行停止贷款，瞬间会有多少企业死亡。
再次，普遍高研发投入。欧洲很多企业研发投入都在收入10%左右，对于一个几十亿欧元收入规模企业来讲，这么高的研发投入的确很让人震惊，而且几乎都是在企业自身主业方面的投入，这可能才是让企业保持领先的秘密所在。
最后，以传承为企业经营目的。在本次参访企业中，有自身家族传承几代的，也有中间由其他家族控股经营的，甚至有外聘CEO持股，再由CEO的儿子继续经营的，总结下来，企业最关注的是能否持续经营下去，短期利润感觉不是企业考虑的首要目的（这跟整个国家、企业及家族的财富积累也有一定的关系）。我们也不得不思考，目前中国很多企业的股权结构设置是否合理，有时我们大肆鼓吹合伙制，鼓吹股权激励，但结果可能往往适得其反，很多企业上市等于衰退的开始，上市后创始人都套现走人了，不知道这些企业能否传承下去。
虽然，家族企业也面临继承人选择、业务跟随时代调整和经营保守等问题，但很多地方非常值得中国企业学习。
什么是制造业内核？
不管从事什么行业，要考虑清楚一个核心问题，什么是这个行业的核心。制造业也一样，那么什么才是制造业的内核呢？中国制造业的出路究竟在什么地方，我们能否持续像过去一样发展下去？
从制造业普遍关心的核心问题来看，如果不考虑销售等因素，跟生产制造相关的无非生产效率和产品技术两个因素，那么这两个因素哪个更重要呢？哪个因素能够短期见效，哪个因素能够长期见效，答案可能也比较显而易见，一是不同行业侧重点有所不同，二是长短期效应不同。
对于产品而言，产品本身的技术无疑是一个非常关键的因素，技术难度决定了产品的性能，进一步决定了产品的价格和毛利水平，例如产品的性能更优，速度更快，精度更高，这些因素在电子、医药等行业比较明显，一款新药研发成功，一个新的CPU发布，便意味着企业的成功，产品技术水平是整个产业链的核心，甚至会形垄断效应，这些行业，产品技术是行业核心，生产效率不再是行业重要因素。
但对很多其他行业而言，生产效率可能是行业关键因素，生产效率高低直接决定一个企业成败，这些行业可能产品本身的技术含量并不高，或者根本就是一个再普通不过的商品，这时生产效率会发挥非常重要的作用，例如食品水泥等行业，生产效率意味着更低的生产成本和更高的毛利水平。
可以看到，很多欧洲企业成本已经没有大幅度降低的空间，但把核心精力集中在产品技术研发方面，通过生产高附加值的产品来赢得市场，这的确是很多欧洲家族企业长盛不衰的一个秘诀。对于中国制造业企业而言，进行产业升级，至少要抓住其中一个因素，才能保持长期的竞争力。
是什么成就了隐形冠军
提到隐形冠军，大家首先会想到的是德国和日本企业，的确这两个国家拥有全球最多的细分行业隐形冠军企业，很多企业大家可能并不知晓，但在一个细分行业却大名鼎鼎，能把一个看似简单的产品卖到全世界，令人非常敬佩。
这次参访一家拥有185年历史的德国紧固件（俗称螺丝）企业，向全球销售紧固件，提供100万种SKU，年收入高达8.7亿欧元，在我们常识观念中，几乎没有人去关心附加值很低的紧固件行业，但这家企业把这种非常普通的产品进行商业模式升级，构建自己的物联网解决方案和生态链，形成全新的商业模式，让一个传统企业焕发出新的活力，不仅自己不生产一颗螺丝，还把螺丝卖到全世界，非常成功。如果要寻找一个好的工业互联网（或者产业互联网）应用案例，我想这个企业具有非常高的参考价值。
那么是什么因素成就了德国这么多的行业隐形冠军？
严谨专注的企业文化
中欧企业之间，提到文化，并不是一个简单的东西方文化差异，在东方世界，日本也有一样特别注重细节，在西方国家，法国人也感觉不够细节。什么唯独德国和瑞士这种专注严谨的文化特点更加明显？对规则的尊重和专注，可以从这些国家个人、企业及社会方方面面的细节中看到，在课堂上曾经看到两张记忆非常深刻的图片，一张是交通拥堵杂乱无章的凯旋门，另一张是德国一个仅仅有条畅通无阻的环形路口，背后的寓意在于凯旋门周围道路没有行车道路线规范，因此堵的一塌糊涂；相反德国环形路口行车路线标示清清楚楚，交通非常通畅，这就是明显的文化不同。如果把一个企业看做一个组织，那么规则就是企业运行的基础，严谨而有效的规则必然能支撑企业的高效运转，也能生产出质量更优的商品。
严谨专注的企业文化对待事情的态度完全不同，很多优质的欧洲企业都是从一个长远的角度考虑问题，欧洲企业的工厂，给人的感觉是这些地方都是按照上百年的使用考虑设计和建造的，不仅设计非常人性化，而且使用的材料都特别耐用，以前去过很多中国的企业和工厂，整个工厂建筑好像随时准备拆迁，几乎从来没有看到过德国这样的工厂。
在瑞士期间，听当地导游介绍在苏黎世湖修一条路的故事，瑞士政府计划在苏黎世湖建造一座桥，考虑各方面因素，在修建隧道、跨湖大桥和轮渡三个方案中选择一个方案，进行全民公投表决后（在瑞士，任何公共事务，只要征集10万个签名，就可以申请全民公投），最后还是选择了最环保的轮渡方案，认为不管是跨湖大桥还是湖底隧道都会破坏生态，这就是考虑长远利益和短期利益的一个重要区别。
话题又转到中国，在我的观念里，中国很多新兴行业发展基本遵循这样一个规律：一个新兴行业刚出现前5年，因为不赚钱或看不懂，基本无人问津；紧接着后面5年，行业内有1-2个企业慢慢起来，这时你会看到有成百上千的企业涌入，加上资本的助推，这个行业很快产能过剩，结果泡沫破裂，企业纷纷倒闭；再后面5年，一些有资金支持的企业重新发展，行业才慢慢走向良性，纵观我们经历的很多行业，互联网、太阳能、风能、电动汽车等等，基本都是这个规律，感觉最近人工智能、智能制造、区块链等都处在过山车的高点。
历史就是这样的残酷，既然很多事情没有想清楚怎么做，为什么不先多花点时间考虑清楚再做呢，一窝蜂运动式的发展，必然造成资源的极大浪费。是不是错误就是我们这个世界的一部分，只是错误的代价有点大而已。
学徒制教育和观念。
如果留意很多德国企业高管的履历，你会惊奇的发现，很多人会在一家企业工作30年，甚至更长时间，我们试图问过这些高管，他们回答是喜欢做这一件事情，也非常骄傲在一家企业工作几十年。
德国和瑞士教育的一个特点就是学徒制，像瑞士这样发达的国家，只有25%的年轻人会选择接受高等教育，其他75%的人会选择进入职业学校作学徒，像钟表行业，一个合格的学徒培养大概需要10年时间，有很多欧洲公司高管也是从学徒一步一步做起来的，有时一个经验丰富的学徒的确比一推眼高手低大学生对企业对社会更有用处，教育的目的究竟是知识，还是解决问题的能力，是一个阶段性的问题，还是一个终生问题，需要好好思考，一个人如果不是天才，那么花足够长的时间钻研一件事情，肯定会有所成就。
对历史的认知和敬畏。
以前出去，有时喜欢去当地博物馆看看，感觉不了解一点当地的历史和文化，整个旅行犹如走马刮花。这次在莫尼黑期间，有一天下午恰好没有安排，就索性到当地州立博物馆参观，进去以后出乎意料，风能、水能、电力、材料、机械、钢铁、采矿、航海、航天等整个工业发展历史全部呈现在你面前，放佛游走在工业历史发展的河流中。
跟其他博物馆不同，莫尼黑州立博物馆基本是一个工业历史博物馆，里边有工业各行业几百年的发展历史，全部的实物模型，像我这样一个理工男，大学时期学的很多理论原理，诸如飞机为什么会飞起来这样的问题，博物馆内一个小小的模型诠释的一目了然，很多德国家长带小孩在里边浏览，一遍观看一遍讲解，这就不难解释为什么这些西方国家有这么多优秀的科学家和工程师，因为从小就有这样的教育环境熏陶。
我们现在所谈的工业4.0，看看整个工业发展历史，眼前一目了然。虽然工业4.0现在钞的很热，但感觉很多德国企业并不会一窝蜂的去狂炒智能制造热点，大多数企业都是一步一步的做，非常稳健，这也能解释为什么这些欧洲家族企业能够延续百年，渡过多次经济危机而不倒，因为人家已经经历过这么长的历史，对历史和经济发展规律有足够的认知，也会时刻为危机做准备。
看看中国当前热门的电动汽车行业，我感觉这些互联网造车的企业的确应该去汽车博物馆看看，去工业历史博物馆看看，100多年的汽车工业发展历史是怎样的，全球这些汽车巨头是这么走过来的，为什么全世界只有几家汽车企业，这些汽车企业在历史上都经历过什么？为什么中国汽车企业追赶了这么多年一直无法超越？对历史的认知和敬畏，才是我们发展中应该借鉴的重要经验。
强烈的危机感。导游曾跟我们讲述瑞士全民服兵役和家庭战争储备的制度，在瑞士这样一个和平了超过百年的国家，到现在仍然实行全民服兵役制度，每个成年男性每年要求服役两周以上，在瑞士普通住宅低下基本都有为战争准备的避难室，以前还要求避难室常年储备战备食品，这有多么强的危机感。
不管是德国、瑞士还是日本，由于国土面积小，人口少，从个人到企业都有非常强的危机感，因为国内市场相对较小，容纳不了一个大型企业，大部分企业都是面向全球市场销售，企业更具有外向型和包容性，同时也更具有冒险精神。
这一点跟中国不同，中国自古以来有天朝上国的优越感，人口众多，国内市场足够大，大部分企业基本着眼于本国市场，日子过得很舒服，只有少数企业向全球市场拓展，即使在中国发展很快的互联网行业，也很少看到像Google和Facebook一样在全球市场具有很高影响力的企业。
站在历史的十字路口，我们该如何选择？
中欧制造业，在很多方面的确存在着明显的不同，国情不同，工业基础不同，企业所在外部环境不同，发展历史不同，但不管怎么样，在智能制造的历史潮流面前，又共同处在同一十字路口，我们是否有后发优势，是否能够弯道超车，关键在于我们自身如何选择，我把它比喻为选择有限游戏的发展道路，还是无线的游戏的发展道路。
如果我们追求短期利益，牺牲资源和环境，寻求快速超越，一窝蜂式的钞热点，结果必然会是一地鸡毛，你死我活，这必然是一场有限的游戏；如果我们寻求长期利益，寻求人类的长期生存和发展，真正的投入研发和永续发展，这将是一场无线的游戏，可以不断延续下去的游戏。
关于作者：
罗斌，12年风险投资经验，5年互联网创业经验，3年智能制造行业经验，目前担任中安鼎辉CEO，之前曾创建图播、鸿憬投资，擅长技术领域经营和投资，参与多家公司的投资、融资、并购和上市。
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