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李哲贤：探寻企业年复合增长50%的方法路径

晰数塔互联网快讯
2025-12-09 22:52

企业的利润是算出来的，增长是设计出来的。

文｜《中国企业家》记者王怡洁

见习记者孙欣

编辑｜何伊凡见习编辑｜李原

图片来源｜中企图库

12月6～7日，由《中国企业家》杂志社主办的2025（第二十三届）影响力企业家年会（原中国企业领袖年会）在北京召开。哲贤企业管理咨询公司创始人及总架构师李哲贤出席本次年会，并在5日的前沿大课环节，分享了关于“企业实现年复合增长50%的方法路径”的思考。

以下为演讲的核心要点：

1.KPI越细，公司问题越大。

2.企业要从组织上进行发力，而不是在业务上发力。

3.经营是动态的，企业的绩效也应该是动态的。

4.经营企业就是经营人，经营人就是经营人心，经营人心就是经营人的动力。

5.利润是算出来的，增长是设计出来的，未战先赢必须做到未战先算。

以下为李哲贤的现场演讲实录（有删减）：

当前中国企业面临着两个问题：一个是宏观的问题，一个是微观的问题。中国企业面临的大致问题有几个方面：

第一，企业的习惯问题。世界每十年就会酝酿一股力量，这股力量会改变原有的意识习惯，包括消费习惯、管理习惯等。

第二，当消费习惯发生改变，原来固有的生产经营行为就会产生偏差，导致企业出现负增长。这种情况下，企业原来的生产经营方式必须发生改变。

第三，企业跟投资回报不成正比。我这几年帮助了许多产业集团进行多元化投资，企业花几十亿、上百亿投资，但投出去以后项目回报率极其低，甚至仅有3亿~5亿营收。要知道投入是几亿、几十亿的投资。项目关也不是，不关也不是，继续投也不是，不投也不是。

第四，市场价格倒挂、主营业务下滑，企业缺乏应对方法。有些企业规模体量很大，动辄三四百亿，但市场价格倒挂。这些企业往往没有经验应对，当市场不接受他们的产品价格时，企业缺乏应对的方式。

第五，不少企业盲目从B端向C端转型。规模化的企业原本擅长生产大宗商品，当产品卖到区域第一时，企业才开始深加工和产业链布局，靠的是战略眼光。而转型靠的是企业有从头再来、从0到100的能力，这不是一回事。很多规模型企业做大后，从B端转向C端，怎么转都死。

第六，“大企业病”在动态的市场环境中未能快速调整，从而导致负增长。患有“大企业病”的企业往往内部的沟通成本、协同成本极其高。

KPI越细，公司问题越大，特别是大企业。员工来上班、企业家办企业的目的都是赚钱，但员工不在乎企业的目标，只在乎自己的收入。当员工在乎的是收入的时候，我们对员工管理最直接、最有效的调整手段是什么手段？绩效手段。但是目前企业的绩效制度大多都是每个部门各自完成自己的任务，所以治疗大企业病首先要从改革KPI制度开始。

第七，机制落后与人才驱动力之间的矛盾。事实上，很多老板并不会画饼，不知道如何把未来的目标说清楚。

很多企业无法实现增长。这主要有外在原因和内在原因。

举个例子，我从2017年开始辅导奇瑞汽车，还辅导了长安阿维塔在内的不少龙头企业。这些企业如何扭亏为盈、实现高增长？原因正是我们自研的“利润中心增长模式”体系。

“利润中心增长模式”的基本目标是让一个企业的年复合增长约50%，主要包括五个核心增长理念。当下企业应该怎么变？五个核心增长理念也对应了企业的五种活法、五种变法、五种干法、五种想法、五种说法。

第一，找准战略长板，发挥到极致。一个企业在战略上的长板，要么是总成本领先、要么是总效率领先、要么是总市场领先、要么是总技术领先。好比奇瑞汽车，之前战略是技术领先战略。技术领先是需要钱投入的，所以把总成本、总效率提升起来实现总市场领先，才能够有钱去大量投入。

第二，企业要从组织上进行发力，而不是在业务上发力。中国绝大部分民营企业家都是业务出身，企业的控制权是完全掌握在第一代创业的企业家手里的，这就导致了它的发力点是业务发力，以此来带动销售收入的增长。比如增加渠道、增加品类、增加销售人员。但是各行各业都面临一个问题：产能过剩。

第三，从静态调整走向动态调整。市场是动态的，经营是动态的，企业的绩效应该也是动态的。问题出在哪里，绩效就应该关注在哪里；目标在哪里，绩效就应该指向哪里，想要什么绩效，就应该考核什么。

第四，从管理走向经营。一个企业从原来老板一人发力到几个人发力、部分人发力最后到全员发力，最终经营方式发生改变。

经营是目的，管理是手段。经营的目的就是赚钱和持续赚钱、实现增长并持续增长。管理包括目标管理、预算管理、绩效管理、执行管理、团队管理、经营分析等，这是“手段”。为达到经营目的，我们就要重构管理手段，让管理手段从静态变为动态。这是稻盛和夫提出的，而这个方法论带来了“阿米巴”这个著名的管理模式。

我所说的“利润中心”事实上就是“阿米巴”。销售是收入中心，制造是成本中心，中台部门是费用中心，利润中心则是财务。很多亏损的、毛利很低的企业，他们从来没有搞清楚过一个企业赚钱的原因是什么。一个企业家最大的悲哀莫过于，搞不清楚为什么会赚钱，搞不清楚为什么会亏钱。

通过“利润中心增长系统”的五个核心理念，我们可以得出一个结论：经营企业就是经营人，经营人就是经营人心，经营人心就是经营人的动力。

我一直力图做一件事：帮助中国的优秀企业成为世界500强。我也很想帮助中国的企业家能够打造一套属于自己的经营管理模式，因为企业家们才是真真正正的哲学家，是实践的哲学家。

绝大部分企业的问题出在效率方面，究竟如何才能把业务与组织有效结合在一起？

我分享一下哲贤咨询辅导奇瑞汽车的案例。目前放眼全中国有两个产品模式，一个叫奇瑞模式，一个叫理想模式。

奇瑞汽车曾跌出中国汽车前十，连续5年销售收入下滑，市场上的声量微乎其微，4S店不赚钱，企业也严重亏损。奇瑞汽车一直想进行变革，他们坚信变革产生红利。我们在刚开始合作的时候，是从奇瑞商用车开始的，合作的时候他们领导班子问了我以下四个问题。

第一个问题，奇瑞汽车未来应该采取什么战略？我的答案是总成本领先战略。过去，奇瑞是技术领先战略，他们内部曾推过总成本领先，但是未能成功。

目前，中国企业面临着“三端的竞争”。第一端是科创端，这纯粹比的是投赛道。第二端是中间端，属于原来主营业务做得比较好。中国80%的企业都属于第三端，靠极致的性价比，把成本、服务、解决方案、附加值做到极致才能活下来，否则根本没有活路。后来奇瑞在实践中，开始推行我所说的“总成本领先”。

我们的另一个客户阿维塔，践行的就是总效率领先。总成本领先是极致的性价比，总效率领先就是人效、物效、设备、资金等各种周转做到极致。通过总成本领先带来总效率的领先，效率的领先代表人的领先，继而会带来市场的领先、技术的领先。

第二个问题，奇瑞汽车应该采取什么样的组织方式？我的答案是产品线。

第三个问题，奇瑞应该采取什么样的绩效方式？我建议他们采取动态绩效。为什么不是KPI呢？因为各个方面转型到最后，最大问题就是KPI的限制。绩效是一个老板最简单的抓手，也是指挥棒，但这导致它是静态的，动不了。但产品的价格、成本、经营、定价、订单全是动态的，这就是问题。

第四个问题，奇瑞应该从哪里入手？我认为入手点就是把原来所有的收入中心、成本中心、费用中心统统转换成一个中心，即利润中心。老板想要利润，员工必须对利润负责；老板想要增长，员工必须对增长负责。

奇瑞内部称其模式为“CCMS”，我们将其称为“利润中心增长模式”。2017年到2020年，奇瑞汽车每年以年复合增长70%的速度在递增，毫无疑问它的改革是成功的。而围绕奇瑞汽车，我们重构了五个抓手：重构战略抓手、重构组织抓手、重构数字抓手、重构绩效抓手、重构效率抓手。

第一，重构战略抓手。一个企业背后无论是仓储式还是订单式，你都要选出战略长板。

第二，重构组织抓手。原来奇瑞的结构是集团化组织的架构，是总经理负责制，现在改成从集团化组织走向平台化组织。毫无疑问，企业们也要从原来卖产品全方位走向卖解决方案。不管是小B端、大B端还是C端，企业必须走向用户，去接近用户的场景、情景跟环境。

此外，原来奇瑞的职能部门结构是总经理负责制，任务是做老板交派的计划，但他做的事跟利润没有任何关系。所以横向当中必须多一个线，叫产品线。有了产品线以后就有产品总经理，产品的总经理实现四个聚焦：产品聚焦、客户聚焦、市场聚焦、经营聚焦。四个角度全方位聚焦，围绕着主要产品的竞品开始全方位做研究，怎么打败对手。

重构组织抓手的目的是实现从老板一个人对利润负责任变成全员对利润负责任，每个员工、每个部门都需要对利润负责任。其最重要的事情是实现聚焦，包括产品聚焦、客户聚焦、经营聚焦、利润聚焦，事实上就是聚焦竞争。

第三，重构数字化抓手。一个老板首先要明白一件事，你到底靠什么赚钱，你才能知道企业又为什么会亏钱。企业们都喜欢开一个会，即经营分析会，是财务报表发布后要开的会。但此时，企业已错过改善经营的最佳时机。改善要做到每个岗位、每个人、每天、每时每刻都要改善。

企业的信息化建设主要是BI体系。国内一个企业很舍得花钱，曾斥资搭建300余套信息化系统，但我认为这个做法是错的。当时我与企业负责人沟通时，他首先提到“信息孤岛”问题，实则核心症结在于该企业的信息化建设仅服务于管理部门，未对一线业务及基层员工形成赋能，这是根本性偏差。

所有信息化跟员工没有关系，大家也不清楚为什么花这么多钱搞软件，但是仅仅让3到5个管理干部坐在办公室分析是没有用的。我建议他们把原来企业的财务数据、管理数据、经营数据、业务流数据全部打通，重新形成一个数字化的结构，跟现在的AI软件结合在一起。

这样一来，企业从原来的事后算账变成事前算赢，从而做到日核算、事中分析、部门核算、岗位价值核算、事后复盘等五级改善。原来的数据是只见数、不见人、不见事，我们要见数、见事、见人，向下形成了“未战先胜”。利润是算出来的，增长是设计出来的，未战先赢必须做到未战先算。

第四，重构绩效抓手。绩效的前提技术是数据，账算不清楚，分配路径就搞不明白。这叫先分配后干事、边分配边干事、边干事边调整、边调整边干事。

重构绩效抓手就是把原来的KPI结构改为OKR和动态绩效这两个结构相加。KPI属于重指标、重考核、轻过程、轻运营、轻赋能，把过程管理交给管理干部。OKR恰恰相反，其属于重过程、重运营、重赋能、重计划、重结果。两者区别在于后者的结构能够建立起管理体系，前者完全靠人。动态绩效是我们针对中国企业所提出的一套独特绩效体系。

第五，重构效率抓手。什么样的效率最高？员工面对市场、面对客户，全员面向利润、面向结果，这是最高效率的过程。从建立目标到结果产生的全过程都是可以提高效率的过程，所以我们必须抓效率，通过把组织、过程管理两者结合在一起形成全新的效率管理逻辑。

以运营为例，一级员工每天在解决企业85%的问题；二级运营部门以周为单位解决10%的问题；三级运营是计划运营部，以天为单位解决5%的问题；四级运营CEO，负责建机制、建系统、建赋能；五级运营董事长，做战略、做能力复用、做授权。

很多的龙头企业其实都在试错的道路上，他们走了很多的山路、弯路、泥路，总想找一条正确的路，或总想找一条高速的路。我希望有机会能够帮助到中国更多的企业，能够在企业家用一生去浇灌的、用尊严去捍卫的企业经营领域当中，给大家带来更多的思想以及带来更多的实践帮助。