创业公司失去了增长，你啥也不是
编者按：本文来自微信公众号“常垒资本”（ID：conswall_cap），作者常垒资本 冯斯基，36氪经授权发布。
创业公司这个词涵盖是很广的，在我们 VC 这边的定义，创业公司的目标就是为了创造上市 IPO 的企业而生的。
因为只有上市的可能性，我们投资的股权才能套现退出。正所谓，没有二级市场炒股，就没有一级投资退出。
IPO=股权的流动性。
很多朋友也会谈投资的情怀，或者项目现金流的分红。这些都不是股权VC 机构需要的。（这种情况你要找个人投资者）。市面上更多的情怀式的投资，是完全迎合了投资人的个人喜好，变成了一种消费。
唯有短期内的快速增长，若干年能跨过 IPO 的大门，这才是专业 VC 投资人需要的。
不具备 IPO 基因和潜质的公司，还是尽量稳扎稳打，以利润和正现金流为目标，好好做生意赚钱。
公司是否能上市，A 股有 A 股的规则，美股有美股的喜好。很多类型的生意，从开始那第一天，就不具备IPO的基因。这个呢，先不展开，要不又得万字长言了。
无论什么规则喜好，早期创业公司能否实现高速的增长（也有不少人要定义成闪电增长），都是最重要的衡量目标之一。
增长这个名词是概括的，笼统的。主要指标还是看：营业收入以及业务现金流的回款。
同时，在讨论增长和扩张的时候，无数的公司在扩张中，因现金流断裂倒下来；暴雷的暴雷，失信的失信。
市面上很少有公司是饿死的，而每个暴毙的公司都是因为盲目的扩张撑死的。
今天我们在这里讲增长，谈扩张，就是把这个谈明白。如何快速的增长，而又不撑死。
0 到 1 的赛道，更容易扩张
什么叫赛道？
赛道就是你创业做的赚钱的这个事儿。有人开饭店，可以称为一个赛道；有人种植小麦、养大闸蟹也是一个赛道。
如果你要做的这个事，要扩张是需要打败现有赛道上的早已存在的竞争对手。这样的扩张就会有阻力。就很难在 VC 的眼中的周期内做成一家上市公司。
标准就是 to C 项目 3-5 年，to B 6-8 年 IPO。
为什么 VC 投 to C 的多？
因为 to C 的流量是容易因为眼球经济聚集而快速闪电扩张达到 IPO 的标准（参考瑞幸）。但同样残酷的也是 to C，不成仁则成鬼，失败的项目比例更多。
to B 的项目时间更长，则需要基金更有耐心。这里没有说to C会比to B好，也没有说B 和C谁更稳。对于VC投资人和创业者，本质都是选择自己擅长并且有资源的赛道。
能否快速的增长，是一家企业能否成为上市公司的前兆基因。
在一个竞争对手没有那么多的赛道中狂奔，才是实现这个快速增长的前提。
拿美国当年领土扩张举个例子：
经过 1775 年到 1783 年艰苦卓绝的 8 年抗战，北美殖民地人民终于取得了战争的胜利。
本杰明·富兰克林，约翰·亚当斯等人代表年轻的美国签署了《巴黎和约（1783）》。
英国承认了合众国的独立和各项主权。赢得了一点点蓝色的面积。（浅蓝色是“西北地区”）
八年啊，八年。打了八年架才抢到了这么点。
换句话说，原有的土地是有主儿的（竞争对手），想扩展就要打败竞争对手才能获得存量市场。
看看后面的操作就更骚了。美国人最终以 5000 万法郎并免除法国 1800 万法郎债务，合 1500 万美元（美国花了约十年的时间付清，加上利息共计约 2600 万美元）的价格轻而易举地获得了 260 万平方公里左右的广阔土地。
在当时连美法西三国都无法确认路易斯安那地区除密西西比河外的实际边界，这次购地几乎将当时的美国扩大了一整倍，而每平方公里的价格甚至不到 6 美元（1803 年的 6 美元约合 2014 年的 100 美元。）。
无论战场还是商场，头破血流的事儿，最好就干一次。
常年干，都不是最优的方法。核心是：找到互相的需求，价值交换，共赢！
美国后面还有一次还有一次重大的扩张，美墨战争（1868-1848）之后直接干成了 1848 年的版图。重中之重，富可敌国的加利福尼州，直接变成了美国领土。
美国在 1853 年以 1000 万美元的价格购买了美墨边境面积约 77000 平方公里的狭长平原（1848 年墨西哥割让的土地中山地较多，不适合造铁路），史称“盖兹登购地”（盖兹登是当时的美国驻墨西哥大使）。
后面以打骨折价 720 万美元从俄国买了 150 万公里的阿拉斯加。
至此，美国的领土版图基本形成了。从领土扩张看到了美国有个风格，就是：能买的东西，能交易或者交换的东西，我一定不会打。
（有价的东西往往是最具性价比的，伊拉克战争直接拿买导弹的钱行贿将军投降）
领土扩张比喻成一个赛道。在一个赛道里不管怎么勤奋和努力，扩张速度的最大权重因素无外乎两条：
1、在一个竞争对手少的赛道，或者不用太多头破血流+零和博弈，更容易实现闪电的快速扩张；（北美领土不是英国外欧洲列强的心头肉）
2、这个世界不存在没有竞争对手的赛道，那么选赛道最好是选对手都比较弱的，这也可以降维打击。
（美国吊打墨西哥，拿走了加州等大片的土地，如果面对欧洲列强，远没这么顺利）
科技领域，为什么只有软件，才能闪电扩张
这里的软件是泛软件的概念，微软 Office 算是软件，抖音 App 其实也是软件。
纵观科技创业历史上的案例，能够实现高速扩张的都是基于软件的科技创业。当然，部分的软件是以硬件形式呈现的，比如 iPhone。其制造成本只有不到 40%，60%都是毛利。这个毛利就是 iOS 软件系统以及生态的价值体现。并且软件生态可以继续收费。
别小看这四六开，你知道其他手机公司毛利是多少么？很多 10%都不到，甚至还有做一部亏一部。
苹果的本质是一家软件公司，它最畅销的产品 iPhone 只不过是以硬件形势呈现的。导入 iOS 以及基于 iCloud 的各种服务，这台产品的高毛利才呈现出来。
换句话来说评判一家企业，不能按照产品呈现是软或硬来看是否是一家高科技企业。
软件企业就是科技企业，硬件企业就是制造型企业，这完全是错误的结论。
因此，是不是一家科技公司，主要看的是产品是否有高毛利，而且这种高毛利不是因为垄断的牌照或者特别的客户关系导致的。
高毛利是一个重要的扩张前提，这个我们后面再深入的讲。
企业家经常忽视的一个关键增长因素是高毛利率的力量。毛利润是销售额减去销售成本，它可能是长期单位经济的最佳指标。
毛利率越高，每一块钱销售额对公司来说就越有价值，因为这意味着每一元销售额，公司就有更多现金可于增长和扩张。
许多高科技和软件企业默认就有高毛利，是因为复制软件的成本基本是零。（过去的软件是一个 Copyright，现在 SaaS 就是一个账户。）
越传统的领域，低毛利甚至负毛利的情况越明显。现在的很多轻工制造，江浙沪，广深珠开厂的，由于人员公司、环保的影响。毛利甚至只有小几个点。
更传统的农业，现在农业不少限价收购的农产品，在化肥等高额费用上涨的情况下，甚至是负毛利。越种越亏。
科技型的公司，纵然变成了巨无霸，仍然有高毛利：Google 大概在 61%的综合毛利，Facebook 甚至到了 87%。
毫无疑问，以软件为核心扩张的企业，边际成本与生俱来的低，当实现规模的时候也比通用电气这种高。（GE 的综合毛利在 27%左右）。
VC 投资人来说，高毛利同样更具备吸引力。尤其是在 to B 领域。
当然，在 to C 类的产品，有公司采用的是低利润的打法，比如小米，硬件毛利设置在 5%以内。
这样的市场策略是有产品矩阵的，用低毛利的产品获得用户，再用高毛利的产品导入并获得净利润。
小米视频，会员费，游戏在这里就是高毛利的产品了。（雷布斯也不傻的）
然而价格在 C 端的优势，未必可以复制在 B 端和 G 端的用户。
对于 B 端和 G 端的用户，采购是一项标准而规范的流程，性价比不是取胜的唯一因素。
产品、服务、安全可靠、客户关系、持续的服务能力等等的综合指标才是赢标的原因。这就意味着，不存补贴或者低毛利这样的市场策略前提。
因此，to B 的生意，也还是要做高毛利的产品和生意。
匹配的产品和优秀的运营，是你扩张的前提
1、什么是匹配的产品？
这个在创业企业来说不是产品优化和调整，而是创造一个 0 到 1 的产品。
对于产品从零到一的过程之前，绝大多数是你突然发现了一个毫不起眼的市场机会。而你在这块，又有独到的优势或者特长。这个机会并且未来又看涨看热。
当然这种机会非常非常稀缺。如果大家都能轻易发现，这个就不是蓝海了，绝对是红海市场。
这种稀缺性的机会一般存在于一种颠覆性的技术，或者法律法规政策的变化，要么就是新的客户群崛起或者其他重大的转变之中。
在中国，这个政治经济绑定的生态下，政策的转变就是巨大的机会。
这种政策不是一阵风式的鼓励，而是能在法规或者长期执行的政策。比如中国的财税改革，等保 2.0 实施都是很强的创业机会。
绝大多数创业者找到这样的“机会”（其实大多数不是），是头昏脑热的，觉得不出几年就可以成为上市公司董事长了。然后带这种热情，绑架了家庭的未来和成员，开始玩起了 All in。
本质上这种结果，要么去搏取那 1/1000 的可能性，要么就是烧光所有的钱，甚至背上了影响未来生活和家庭的负债。
作为专业 VC，我们从来没有鼓动过创业者盲目的创业，盲目的 All in，甚至盲目的借债创业。
《精益创业》这本书大家可以读读。创业本身是个有知识和技术含量的活，傻、大、粗，进来一定是撞的满头是包。
同时创业也是一种投资，精力、资源、时间、现金，等等等。投资，就一定要注意风险。
书自然是长而详细的，这里简单的方法就是：利用你创业这个领域的专家，甚至是风险投资人。让他们去质疑你的想法，并且从各种角度怎么看待这个产品和机会。
说实话，优秀的 VC 投资人，是这个世界上最有智慧的一个群体（允许当一把王婆）。这里我没有用聪明，是因为智慧远比聪明更贴切。
判断一个非标品（项目）行与不行，是这个世界最难的问题之一。
同样，一个勤奋的 VC 投资人，一年中看几百个项目，形形色色的人，筛选人和事儿的能力也是最强的。
记住：如果咨询，一定找优秀的风险投资人；任何一个行业，顶尖的高手和差生，差距是一个银河系。
2、运营与服务的扩张性
to C 叫运营，to B 叫服务。
现代化企业，最大的成本，还是“人”！
WhatsApp 在卖给 Facebook 以前，月活跃用户到了 5 亿人，而员工只有 43 个，活跃用户和员工人数之比超过 1000 万。
to C，对于后台运营来说，自动化程度越高。后台人数越少，边际成本越可控。
to B，产品化程度越高，定制和客制化的程度越少，服务越少，边际成本越可控。
如果一个生意模型，只要扩张，就要不断的增加人，看不到边际的尽头。至少对于 VC 来说不是一个很好的生意。
当你的服务团队有 10 个人的时候如果还有毛利，但是到了 100 人，几百人，这个依靠人数增加支撑业务的模型，毛利是急剧下降的。
不是说业务的增加，伴随着利润也是线性的。其实是成本是非线性的。人数的增加，管理成本是跳跃式增加的。
什么时候开始或暂停扩张增长？
其实这是一个错误的问题，因为创业公司，无时无刻，都要牢记：失去了增长，就失去了一切。
正确的问法应该是：什么时候开始疯狂增长。
我见过两类的 to B 创业企业融资后反面案例：
1、拿到融资后不计成本和回报率的扩张；
2、融资后突然懈怠了，今年的销售比全年也就多个 20%~30%。
这两种企业面临后来的结果都是：下一轮融资困难。
第一种企业，烧钱忘记了成本和回报，如果没烧出一个模型，那么后面的投资者就会认为：一个不成功的商业模式，我们为什么要投资？
第二种企业，确实省钱，拿了钱琢么慢慢来慢慢耗。但是增长缓慢，VC 同样会觉得，这不是个能增长的市场。
正确的做法是：一点点加注，持续调整迭代，不断加速，验证你这个产品变现能力、扩张能力、生意模型。
当出现如下的问题的时候就要减慢或者暂时停止，来复盘和调整：
1、 单位业务或者成本经济体效益恶化。
2、增长率在下降。
3、人员的人均生产率下降。
4、管理开销开始大幅增加。
这个游戏，非常像百家乐：当你进入牌桌的时候，一定更要有足够多的筹码。就算有一个阶段恶化，你也可以从后面的赌注中获得翻盘的机会。
然而那种一拿到融资就疯狂招人扩张的，他也就有几把看牌的机会。看完了就要离场了。
永远不要以为每烧完一轮，投资人后面都会投进来。永远不要All in。
创始人在增长扩张中的角色变化
1、单兵作战：亲力亲为的拉动
在初创阶段，说到底，创始人自己就是个大 Sales，对于业务还不是叫做亲自抓，叫亲自干。因为你不干，就没人干。
所以我们看到 to B 的生意中，纯产品、技术思维的创始人很难拉动公司的营业收入。
2、班长：创始人管理小团队
这个时候创始人基本要一条腿放在销售管理，另外一些关键的客户，还是要亲自对接。
这个时候除了要提高自身的销售能力，还要管理好一只很小的队伍。让每个人能产生主动性。
记住：这个时候大公司的规则型管理或者 KPI 压力的方式不适合这样的阶段。
因为手下就这几杆枪，一个跑了，再顶上来的没有 3-6 个月是射击不了的。
这里面有点像大哥小弟式的江湖义气外加情感笼络。尽可能让团队稳定，以及持续输出。
3、团长：创始人设计制度拉动增长：
这个阶段，你的手下至少有 2-3 层了。重要的意义不是把你自己的时间用满，朋友圈 show 勤奋这个阶段已经没用了。更重要的是：制度的设计。
在下一到二层的人员中，真正因为一个优秀的制度可以发挥每个角色的主动性。而且，创造一定的流动机制：不是在茫茫人海中找到更好的人，而是在过程中筛掉最差的人。
相信我：
差的人一定比更优秀的人多，筛掉差的，降低成本，间接就是找到更好的人。
4、军长：正确的战略方向比衷心的员工在错误的领导下狂奔好的多。
正确的方向比勤奋重要。
在这个阶段，思考战略才是创始人的最高使命。
手下有一批有执行力的团队，换句话说，创始人的决策将决定这艘大船的走向。错误的方向比跑冒滴漏更加致命。
等到了军长位置，你就懂了。绝大多数创业者，到不了军长。（军长=企业进入成长期，中后期融资已经完成，奔着IPO了）
5、司令：抽身于扩张，寻找新的业务以及资本化、并购。
理论说一个赛道的一组核心产品系列，就可以将一个公司推入 A 股。
那么 IPO 后的公司如何像腾讯、阿里一样，又再次经历的转型和增长。甚至找到第二个、第三个业务增长点。无论是自我孵化或者是并购，成为一家多远集团化企业。
如何借助资本的力量以及内部的竞争机制，创造一个个新的盈利组织。这是作为三军总司令的最高职责。
（马老师开会，后来是从来不带电脑的，就是在那个大树墩子上喝茶）
团队在增长扩张中的角色变化
一个创业公司的成长，是从海盗到海军的过程。
1、团队有由小变大，你怎么管？
管理 30 人以内的团队是靠家庭式的温情和兄弟式的情谊；
100 人以上就要靠每个领域的重点的团队带头人。几百人，几千人，后面靠的才是制度。
100~200 是一个重要的管理瓶颈。突破了，你就能管理一家规模公司。突破不了，100 多人，也能乱成一锅粥。
2、由救火队员向专业人才的转变。
不仅仅是创始人，任何创团队的人员都是要在公司的扩张中找到自己的位置。
还记得早期写京东员工的复述，创业早期，很多快递站的负责人一年中是有几次可以和大强子直接喝酒的。
后来公司大了，他还是一个快递站的站长，却始终找不到当年的兄弟创业之感。
其实这再正常不过，连大强子自己也是从一个创业者的救火队员，后面转变成了看人、带人的领导者，再后来进入人事组织架构的思索和战略的思考。
3、内部信息是从双向交流到单向广播的。
公司小的时候，大家和创始人以及核心团队关系是紧密的。
交流是互相的。创始人还都有机会和每个人在不同时间交交心。再往后组织架构大了，这种双向的沟通变成了单向的广播。
不管是创业元老还是创始人都有这样的迷惑。是不是“离群众越来越远了？”
企业发展到中后期，一定要从打感情牌的交流方式，变成战略和任务分解的广播方式。
整个组织架构是可以从最高层指定的战略分解到个人的任务目标的。而且，广播后的执行并且行之有效。
4、创始人和团队，要从过去的拍脑袋到尊重数据。
我见过很多企业老板在新业务上拍脑袋，大笔钱投进去 2 年就血本无归了。
那么对于创业公司的创始人，能够存活下来的，其实都是商业嗅觉灵敏的。
早期基本是：方向大致正确，就开始摸着石头过河了。
然后到中后期，数据明显优于观点，因为拍脑袋的决策是本身风险很大的决策。
创始人在脱离了一线之后，其实对一线的触觉是降低的。雇佣经理人，以及员工传递上来的信息，多半还是被加工过的。
唯一能真正显示真相的就是数据。
5、从单线程到多线程。
单线程到多线程主要是两个维度：
1、创始人的职能不在是一个在早期的产品或者销售上进行主力的突围，而是更全面的审视整个公司的业务。
2、产品从开始的单一刀子型产品（聚焦产生的产品可以让客户见到即买单），到产品矩阵。
任何一个公司起家都是用一款刀子型产品占据客户，然后配合以其他产品继续更多的承接客户的需求和预算。
（Oracle：数据库；IBM：服务器，但都有其他的产品做补充）
在快速增长过程中，你必须要接受和经历的
1、你必须接受一定程度的混乱。
初创公司有时候就和 2-5 岁的小孩子一样，在成长的过程中是伴随着混乱的。这个时候要的是增长，而不是洁癖一样的公司治理。
创始人还要深刻意识到，这种混乱是可控的不至于致命的，只是过程伴随的成长痛。
2、招聘对的合适的人才，而不是贵的高端人才。
聘用管理 500 人的职业经理来管理 50 个人是不合适的。也用不起来的。往往在成熟公司，大公司，外企里的经理人要施展起来，都是需要一套平台和一系列配套资源。
然而不少创业公司在早期都是小米加步枪，代价就是创业公司支付了高昂的工资，然后少有的到满意的工作成果。
从自身经历来看，从外企以及成熟型企业出来的职业经理人还是再去有规模型的企业比较好。
大型企业讲究的是分工和体现环节价值；而早期创业型企业基本上都是海盗模式，一人多能，野战军。
创业公司的团队要在有少量的资源情况下完全生存下来。公司搏对了，当然回报倍数也是最高。
尾声
大家一定发现，我整篇文章围绕整个企业的增长和扩张，讲了风险、领导者、组织、和业务的变化。
从零做成一家成功的上市公司，很多时候创始人经历的是精神上的九死一生，家庭成员也绑架着巨大风险。
希望读完这篇，创业者可以找到公司增长之路，更重要的是意识到风险在哪里。
在小坑中经历考验，躲避掉大坑，才是公司成长而不至于暴雷的重要原因。
躲坑是可以企业可以高速增长的重要前提，否则，你见过前面是一个个减速带，还开得飞快的赛车么？
如果有，嘿嘿，吐死你......
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