珠海格力总部大楼的巨幕上,“董明珠健康家”的LOGO在灯下缓缓亮起!,一则短视频冲上热搜:镜头前,目光凌厉地回应质疑:
“拿我的名字做品牌,做不好我董明珠这辈子就毁了!”
这句近乎悲壮的宣言,与格力电器股价的下跌,在资本市场的巨幅显示屏上形成刺眼的分裂。
当“董明珠”三个字被焊进企业招牌的那一刻,中国制造业最富争议的“孤胆英雄”,正将个人声誉化作最后一枚筹码,押注在格力穿越周期的生死局上。
而市场用脚投票的冰冷现实,则撕开了更残酷的真相:曾经以“掌握核心科技”傲视群雄的空调霸主,如今竟需要创始人“赌上姓名”来挽救市场信心。
到底是谁的格力?
从珠海小厂到世界500强,从“格力等于空调”到跨界造车、造芯、造手机的豪言,董明珠用三十年时间书写了一部非主业制造的“完败史诗”。
这位71岁的铁娘子在聚光灯下喊出“健康家”的新故事时,格力的市值不足美的集团的一半。更不如曾经“一个亿赌局”小米市值的零头!
品牌更名的刀刃上,倒映着格力:当流量狂欢撞上技术瓶颈,当个人IP吞噬企业价值,这场“一个人的战争”,究竟是破局重生的号角,还是旧日神话的终章?
一、一场更名引发的“品牌地震”!
格力电器宣布其全国专卖店将更名为“董明珠健康家”,并推出同名战略品牌。这一决策迅速引发市场震荡:格力股价继续萎靡,社交媒体上关于“董明珠是否将格力变为个人资产”的质疑声浪高涨。
面对争议,董明珠在接受采访时直言:“改名是拿我的声誉做赌注,做不好就完蛋!”
这场更名风波看似是品牌战略调整,实则折射出格力电器近年来深陷的转型困境,从空调霸主到多元化失利,从渠道革命阵痛到个人IP与企业命运的深度绑定。而这一切,恰与格力股价自2021年高点腰斩、长期低迷的表现形成呼应。
二、个人IP的双刃剑效应!
从“格力电器”到“董明珠健康家”:声誉捆绑。根据格力市场总监朱磊的解释,“董明珠健康家”旨在打造涵盖智能家居、健康家电的场景化体验,但公众焦点却集中在“董明珠”三个字的商标权归属上。朱磊强调:“‘董明珠’已被格力注册,她无法用名字变现。”这揭示了更名的深层逻辑——利用董明珠的网络流量,挽救线下渠道。
然而,这种“IP绑定”策略暗藏风险。数据显示,格力线上直播间中空调销量占比超过90%,其他品类无人问津,反映出消费者对“董明珠”的认知仍局限于空调领域。此次更名试图突破品类限制,但市场担忧可能适得其反:品牌过度依赖个人形象,或将削弱企业独立性。
历史教训与路径依赖:为何选择“孤注一掷”?
回溯格力发展史,董明珠的个人风格贯穿始终:
渠道革命(2012-2015年):通过经销商持股计划建立紧密利益联盟,成就了格力空调市占率38%的巅峰;
多元化尝试(2016-2024年):手机、芯片、新能源车等投入超600亿元,却无一成为第二增长曲线;
直播带货转型(2020年至今):董明珠亲自下场直播,也没什么效果,甚至还闹出新人离职。
这些举措均体现“强人治理”特征。
而今,当传统经销商体系因库存积压、利润微薄而濒临瓦解,董明珠再次选择以个人声誉背书渠道革新,本质上是路径依赖的延续。
三、股价低迷,矛盾与市场信心流失!
财务数据的“冰火两重天” ,增长动能衰竭:2024年前三季度营收同比减少5.39%,空调业务收入同比下降15%,市占率被美的反超。而后面追赶的,还有小米;
估值持续承压:当前市盈率7.41倍(行业平均12.65)、市净率1.81倍(行业平均2.36),反映市场对其成长性的悲观预期。
主业天花板与多元化败局!格力空调收入占比仍高达74.14%,但行业已进入存量竞争阶段。小米凭借智能生态链2024年线上销量暴涨200%,而格力智能家居市场份额完败。新能源车、芯片等业务投入产出失衡,格力钛新能源市值缩水70%,凸显技术转化能力的短板。
格力线下经销商库存积压超400亿元,部分代理商转向美的、海尔。尽管2023年推进数字化门店建设,但体验店坪效仅为美的的60%,反映线下转型滞后。
董明珠身兼董事长、总裁、法人,持股1.79%却主导战略决策,是不是有独权嫌疑呢?!
机构持仓从2021年662家降至2024年38家,散户占比升至85%,导致股价波动加剧。
四、格力的自我革命?
渠道重构:从“董明珠店”到数字化生态。“董明珠健康家”试图通过场景化体验重塑零售价值链,但其成败取决于两点:
全品类整合能力:目前格力生活电器收入仅40亿元(同比下滑12.39%),工业制品、智能装备等新业务占比不足5%,需突破单品思维;
数据中台建设:美的“用户直达”模式已实现库存周转率78天(格力为112天),格力需加速供应链数字化。
技术突围:从“营销驱动”到“硬核创新”
对比研发投入:美的研发占比5%,布局AI空调、家庭能源管理系统;海尔专利数量超格力20%,三翼鸟品牌客单价突破10万元;格力研发占比连续三年3.2%,核心专利仍集中于空调领域。
董明珠虽声称“已有三四个接班人苗子”,但孟羽童、王自如等培养对象先后离职,暴露人才断层危机。参考美的“职业经理人+家族信托”模式,建立分权制衡机制或是出路。此外,提高分红稳定性(如承诺股息率不低于5%)、降低质押风险,方能重获机构资金青睐。
五、到底是谁的格力?
格力的困局是中国传统制造企业转型的典型样本:
个人英雄主义 vs 制度竞争力:董明珠的“铁腕”曾让格力崛起,但集权决策在多元化时代成为掣肘;
规模红利 vs 创新溢价:过度依赖渠道压货、价格战的增长模式,在技术周期缩短的背景下难以为继;
存量保卫 vs 增量开拓:空调业务毛利率从38%跌至25%,但新能源、芯片等新战场需要长期投入,考验战略定力。
董明珠将姓名刻入品牌的那一刻,格力电器的个人英雄主义叙事已抵达临界点。当“豪赌式”转型难掩技术空心化与治理短板的现实,格力需要的不是更响亮的个人宣言,而是一套脱离“人治”的创新生态。
品牌的更名终会落幕,但制造业的真正健康,只能生于制度韧性而非领袖的孤勇——毕竟,铁腕可以铸就一个时代,却撑不起一个时代后的漫漫长夜。
正如管理学者赫尔曼·西蒙所言:“所有命运馈赠的礼物,都已在暗中标好价格。”
格力能否打破“董明珠即格力”的魔咒,将决定其能否穿越周期,成为真正的“健康家”。
有些时候,真想说一句:
“收手吧,董明珠!”
发布于:湖北
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