美团十年，王兴沉下去
文/张小旺
成立于2010年3月，市值高达5589.64亿港元的美团，快要十岁了。
过去的十年，美团从一个只做团购的网站发展成为集外卖、团购、票务、酒店、网约车、单车、金融，甚至买菜业务于一体的庞大生活服务平台，成为中国市值第三大互联网企业。
8月23日，美团点评（3690.HK）发布了截止2019年6月30日的二季度财报，数据显示，财报期内美团总收入达227亿元，同比增长50.6%，高于市场预期的219.08亿元，经调整后的EBITDA达23亿元，净利润15亿元，美团首次实现整体盈利。
不过，站在新旧十年的交叉口，一向激进的王兴，有了更多的思考——走过急速扩张的阶段，美团的下一场战争，同自己打。
据锌财经了解，近日，美团通过内网发出一则全员通知，鼓励全体员工参与一项名为“更好的十年”内部大讨论。这项讨论将采取线上线下结合的方式，覆盖美团全体员工。
有趣的是，美团此次的全员大讨论并不聚焦美团的业务，而是设计了三大主题，围绕组织人才、科技趋势和社会价值。其中，美团面向未来十年的组织人才建设被列到了首要位置。
这意味着，走过蛮荒生长的阶段，美团正在变得越来越理性和尽责。
人才攻坚战
突然之间，王兴好像对人才变得愈发重视了。
据美团方面表示，近期，组织人才建设在美团内部被密集讨论，王兴甚至在一个月内两次重点提及。
9月底，其在内部沟通会再次分享《领导梯队》这本书，提出未来十年，美团要让新一批各层级领导者成长起来。10月底，王兴在一次培训会上再次指出：“我现在更多思考的是组织和人才这件事，公司在初期，发展跟风口和机会相关。当公司越需要可持续发展，就越需要把组织建好。”
言外之意，如果说过去的十年是美团硬实力的打造，那么接下来的五年甚至十年，有着近1万员工、300万骑手的美团，将聚力打造企业软实力，人才是其中最为重要的一环。
“组织上，现在更重要的是吸引和保留一批人才，大家尽可能求同存异。”王兴说，“一家公司发展到七、八年，文化开始真正形成。我们就在这样一个阶段，我认为这是对公司发展非常关键的时期，未来两年会奠定公司五到十年之后形成的局面。这是真正组织成型的时候。”
他同时表示，美团将更加鼓励内部培养和选拔，一方面是文化更加契合，另一方面也给员工更多的成长机会。
除此之外，据观察者网报道，早在9月底的内部沟通会上，王兴就曾表示：“做一年、看三年、想十年，我也一直在思考下一个十年美团应该怎么样，不变的是以客户为中心，我们能服务哪些人，提供什么样的服务，这是从业务的视角。更重要的是从组织使命出发，我们怎样能让组织不断迭代、不断增强，怎样能有一波波的人才涌现出来。”
科技创新和社会价值也是美团下一个十年的战略关注点。对于科技创新，美团希望全体员工讨论的是：下一个十年，科技会如何变革，对我们有哪些重大影响，可能蕴含哪些战略机遇。
瞄准1亿生活服务从业者
10月15日，美团大学正式成立，校长由美团联合创始人穆荣均担任。未来十年，美团大学计划与1000所院校达成合作，带动1亿生活服务从业者实现数字化发展，同时打通长期发展通道。
此举与我国当前服务产业的大趋势脱不开关系。锌财经此前在《我在美团上大学》一文中提到，根据国家统计局的最新数据，今年第一季度，中国第三产业占GDP比重为57.3%。虽然比重接近60%，但和发达国家相比，仍然有着很大的上升空间。
与此形成鲜明对比的是，我国生活服务业数字化的进程刚刚起步，中国的主页餐饮业互联网渗透率也刚刚超过10%。而在过去的十年，资本、行业都将更多的焦点集中在了企业、商户等B端身上。大部分最一线的从业者往往被忽视。
而如何在数字经济链接服务产业的背景之下，为产业输送源源不断的人才，成了重中之重。美团大学的成立，正是基于这样的初心。
中国职业技术教育学会常务副会长、教育部学校规划建设发展中心主任陈峰曾表示，美团大学的建立，不仅能够找到一个通过提升所有劳动者素质来实现更好发展的路径，也找到了一个更好去履行美团这样平台化企业社会责任的路径。
美团大学校长穆荣均也对成立美团大学的初心进行了说明：“过去十年，美团致力于推动服务产品在线化，让行业连接互联网；未来十年，美团将转向培养数字化人才，让行业学会用科技来经营。过去十年，我们力求为外卖小哥提供更多就业机会，解决短期就业生存问题；而未来十年，需要为他们提供更多学习机会，解决长期职业发展问题。”
事实上，从2016年开始，美团针对生活服务行业细分领域的培训学院就已经陆续成立，早在美团大学成立之前，美团已经累计培训超3000万人次，线下课程培训覆盖全国超过455个城市。
自下而上，稳B端
2019年的美团，有点变得不太一样了。
这一年，美团市值突破5000亿港元大关，成为继阿里、腾讯之后的第三高市值企业；这一年，美团首次实现盈利；这一年，美团开始沉下心来，开办美团大学、发起未来人才建设与组织调整的内部大讨论。
也是在这一年，向来激进的美团突然变得温和与谨慎了许多。加紧战略收缩和止损，也在很大程度上加速了其盈利步伐。
3月，其收购的摩拜单车撤离海外市场；4月，美团小象生鲜在常州关闭3家店面，经营范围也缩小为1个城市的2家门店规模，其转投的美团买菜前置仓也处于温和投入阶段；同样是在4月，美团打车“聚合模式”上线，用户可在美团平台一键呼叫多个不同平台的车辆。
一系列举措之下，美团新业务亏损得以收窄，毛利也开始由负转正，相关数据显示，19年第二季度，美团毛利率为9.1%，相比2018年同期的-76.4%大有改善。
与此同时，2019年以来，美团在B端布局同样加快。
5月份，美团推出开放配送平台，对标商流经营效率，以及重启餐饮供应链平台快率进货；而9月曝出的“馒头直聘”蓝领招聘平台，也是为了帮助商户解决蓝领的招聘问题。
B端真正成为趋势是在2018年，对美团来说，众多的B端业务之中，餐饮最为重要。尤其是经过美团和饿了么多年来的培养和补贴，C端用户的移动互联网化习惯已经养成，而消费层级和水平的提高使得C端用户对于生活服务的便捷性、场景体验等要素越来越重视。
这意味着，以用户体验为核心的餐饮服务这一环，B端的优势将更加明显，从长远来看也将具备更加稳健以及可观的吸引力。
事实上，从2016年开始，美团就在这一方面有所探索。其先后通过SaaS收银业务、餐饮开放平台、美团金融等服务，想要提高整个B端商家的运营效率。
美团向港交所提供的IPO招股书显示，2017年美团的在线商家数量超过590万，而在590万在线商家中，绝大部分都是餐饮商家。
通过海量C端用户吸引B端商家，形成规模效应，再通过SaaS赋能等服务提升商家运营效率，致使长期平均成本下降，进而实现对于闭环生态的把控，构成了美团的核心打法。
“美团离破产只有6个月”，王兴曾不止一次地表露过他的危机感与小心翼翼，这与向来以强势与激进示外的他看起来并不相符，但陪伴美团走过十年，王兴的成长不单单是财富。
从内部人才建设到美团大学，由内而外，打好未来五年乃至十年的软实力基础；基于C端用户基础赋能B端，自下而上，打造闭环生态，美团的护城河正在一层层加固。
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