拼多多的低价宿命论
作者：王薇 陈嘉欣
2024年的618，电商平台的低价战争愈演愈烈，各家的运营人员都恨不得把自家的logo嵌进这两个字里，以便用户第一时间想起。
每到这种时候，拼多多的运营都会幸福感爆棚。拼多多早就通过百亿补贴把其他平台双11、618才有的低价，变成了日常。
甚至其他平台如火如荼搞活动的时候，拼多多还能借机蹭点流量，因为真要论起低价心智来，目前国内还没有平台能比得过拼多多。
拼多多低价背后的底层逻辑是什么？这种心智是牢不可破的吗？
拼多多是真“省”吗？
这两年，虽然各家电商平台都在喊“低价”，但细看各家的策略，又各有不同。
淘宝做低价，但是得先保证客单价和GMV；京东做低价，是向上游供应链挤水，能出多少不好说；颇受关注的抖音电商，"低价”口号后面也跟了“好物”两字。唯有拼多多从始至终贯彻"省“的哲学。
反映在数据上，30元以下订单拼多多占比约为60-65%，而阿里和京东在20-30%左右。
这种低价能力，最早外界认为是靠劣质货盘撑起来的。
电商一线从业者唐明回忆道，2017年消费升级蔚然成风时，拼多多年收入涨到17.4亿，但头部电商有员工甚至不知道拼多多是个什么东西，少数注意到拼多多平台的商家，羡慕着，不敢跟进。
资深电商从业者王安表示，电商平台要做到绝对低价是件很困难的事。同样一款衣服，面料不同价格就会不同，平台做绝对低价的后果就是劣币驱逐良币，最后低质量产品把平台口碑毁掉。
拼多多明明商品价格也很低，为什么不会出现这种情况呢？
这就是拼多多低价能力的第一个要素，破价。
拼多多的低价是，用户原来要花200块才能买到的东西，现在平台可能花150元就买到了，与150元本身是贵是便宜没有太大的关系。
最典型的是百亿补贴项目。
王安向解释道，旗舰店和专营店的同款商品做价格对比，如果价格相同或专营店仅便宜几块钱，消费者大概率会在旗舰店买，因为消费者对旗舰店更信任。
但早期拼多多没有那么多旗舰店，于是拼多多就通过百亿补贴项目，平台方给专营店商家做信誉背书，证明专营店是正品，将店铺的可信度提高到和旗舰店一个层次，同时以补贴形式拉开专营店和旗舰店之间的价格差。
拼多多的推荐机制也是这个逻辑。虽然拼多多在争取提高货币化率，但只要商家给的价格足够低，即使不给拼多多投流，也能上推荐位。
构成拼多多低价能力的第二点，是适配。
早期拼多多的成长不容易被头部电商平台察觉，是因为拼多多的用户增长来源于微信流量池里，一批从未网购过的低线城市用户。
这些用户分不清阿迪达斯和阿迪王的区别，却清楚的知道上千元的鞋自己买不起，不到百元的莆田系凑合也能穿半年。
为了适配这些用户的需求，拼多多上有大量被”阉割“的产品，比如同样搜蓝牙耳机，其他电商平台排前几位的商品，可能是苹果、索尼，但拼多多搜出来的就是39.9元不知道牌子的耳机。
砍掉对用户不必要的功能或配置换来的低价，听起来不炫酷，但恰好契合拼多多主流用户的需求，也让拼多多长出了差异化的货盘。
黄峥曾公开表示，拼多多给用户创造的是多实惠和多乐趣。
这种实惠和乐趣背后，是黄峥对人人都喜欢”占便宜“这个常识的深刻洞察。
有段子称，早期黄峥还在做淘宝代运营机构的时候就发现，品牌方在平台做大后，并不会在平台加大推广费，而是找了跟多的产品和研发，研究平台代码的漏洞，希望以更低的价格买流量。这于淘宝的初衷背道而驰。
长期关注电商领域的投资人卿青曾表示，是让用户觉得占便宜，还是硬生生卖给用户最便宜的货，决定了平台的底层运营逻辑。底层逻辑之上，要用什么样的招商团队、运营团队和算法等架构去适配，这些背后全是取舍。
走错其中任何一步，可能都不会诞生拼多多这家公司。
拼多多如何建立起平台的低价心智？
拼多多主站业务发展主要集中在16—18年。
2015年，“拼好货”横空出世，为了便宜几块钱，周围的亲朋好友常常乐此不疲地在微信上拉人头组团。不久之后，“拼好货”合并至拼多多。
从最初的水果拼团模式起家，拼多多积累了第一批用户认知。当时在微信体系下，拼多多的一个获客成本仅需10元，而同期淘宝和京东则将近200元。
之后，拼多多从水果拼团模式过渡到类似阿里淘宝天猫的货架模式。当时，淘宝主动和被动清退了一波商家，前者是不符合消费升级的低质商家，后者是因为整个淘宝体系的获客成本急剧上升而活不下去的商家。
恰好此时拼多多的流量成本极低，于是吸引了一大批淘宝商家争先恐后前来。供给端有需求，投放端有缺口，拼多多抓住了这个机会。
这种敏锐的发现带来极致的下沉用户和货盘，更体现在“多快好省”中的“省”这个生态位上。
投资人梁纪告诉左林右狸频道，阿里巴巴和京东好比在繁华地区建设的大型购物中心，拼多多更像是在不繁华地区开设的小卖部。尽都是在销售商品，但目标人群和市场策略大不相同。
从需求端来看，这一波被微信快速触达的用户，其微信里的余额刚好够买拼多多的低价商品，供需因此又匹配上了。
早期竞争对手的忽视和当下的无可奈何。
阿里职业经理人早期将重心放在财务报表上，对于拼多多的崛起之初相对麻木；微信体系下的拼多多确实创造了一个阿里不可能进入的下沉市场，因为品牌旗舰店本身和下沉逻辑就是存在冲突的。
而京东的优势又撬不动拼多多的用户，因为拼多多的增量用户实际上是跟京东物流排斥的，拼多多要做三四线及以下的下沉用户，而京东的物流成本极高，五块钱包邮的事，京东真的做不来。京东物流对于下沉市场的用户而言是冗余服务。
作为后起之秀，拼多多另辟蹊径，巧妙地避开老大哥们的围攻，除了低价抢占到大部分下沉用户外，自身的整个产品形态、模式、流量机制也值得探究一番。
家住武汉的杨文告诉左林右狸频道，第一次使用拼多多是因为在浏览网页时候看到一个广告说1499元新用户下载APP可购买43°茅台，然而下载后却发现平台提醒已经售空，目前还剩原价1299现在只需899的低度茅台。
在过去，这类事情是任何平台都不会去容忍的。然而拼多多却通过反复去测试用户的底线，基本上达到了不违法的边界。这样一来，用户不但不会觉得自己被骗了，反而还会认为在拼多多里竟然还能卖茅台。
当杨文第一次打开拼多多打算加购商品的时候，突然发现它根本就没有购物车，刚开始她觉得不习惯，后来发现确实也不太需要购物车。
过去，消费者在淘宝、京东等平台已经养成打包下单的习惯。但是，拼多多作为一个新平台，结合平台低价定位、商品供给、微信支付三方面，重建了用户习惯。
因为过去那些平台有购物车是为了凑满减包邮，而拼多多的折扣和包邮都已经体现在商品上，无需购物车，价格又可以低到微信余额里仅剩一点钱就可以负担得起。整个闭环足够让用户产生一次完整的购物体验。
拼多多从创立之初就没有想过要成为一家备受尊敬的公司，至少在它的内部叙事中是这样的。
如果是关乎食品安全等核心问题，他们会采取零容忍态度，但对于像盗版书籍等不守规矩的问题，他们就不会管的那么严格，允许商家销售、消费者购买，以实现消费者和商家的利益最大化。
夹缝生存的拼多多，之所以能够做到迅速突起，究其原因，还是它能凭借惊人的执行力成规模的占领市场。
拼多多创始人黄峥在公开场合始终强调，要是没有在那一两年的时间里迅速获取到一两亿的用户，那就不会有今天的拼多多。因为电商是一个极为弱肉强食且讲究规模化的领域，在还比较弱小的时候实际上是很容易被吞并的。
当年做社交裂变的，其实不止拼多多。比如各式各样暴富的微商，但是他们并没有做平台；还有像云集、贝店、鲸灵等公司，同样是做社交裂变，也融了不少的资金，创始团队也很优秀，但都没有做大。拼多多之所以能够突出重围，是因为它有极强的组织能力。
投资人章鸿向左林右狸频道表述道，拼多多规模化裂变一共分为三步走。第一步，微信带来第一波下沉用户；第二步，拿到腾讯投资后，拼多多在拼好货时期探索出的裂变路线就此打通；第三步，拼多多背靠微信体系上建立了整套认知体系。三步层层递进，以至于仅仅两年时间就掠夺2亿用户，而这又成为它日后与商家谈判的重要砝码。拼多多是在省的基础上做多做好。
诞生之初，拼多多创始人黄峥就认清了中国互联网残酷的竞争局势，任何地方桌子都是满的，“桌上的人不愿意我上去，桌下的人也不愿意让我上去，我面临着双重打击。那时候我们成长速度太快，在短时间内遭遇了淘宝十几年里遇到的所有问题。” 很长时间内，拼多多的唯一目标就是效率，因为比别人跑得更快才能活下去。
三
拼多多如何强化平台的低价心智？
事实上，拼多多和淘宝有很多重合同款商品，但是拼多多的热销TOP级商品，在淘宝上因为算法问题，几乎没有什么流量。
拼多多卖灯具的TOP级商家王之恒告诉左林右狸频道，淘宝的推广费率远远低于拼多多，但问题是当他去淘宝的时候，把淘宝的推广费率拉起来后，因为货品UV价值不高，不符合淘宝的算法，拿不到更多的单量。而要想在淘宝干，又必须研发高UV的产品，所以还是继续在拼多多。
拼多多主要做白牌，品牌溢价少，所以它的价格因子是可以突出的，这与平台的核心人群、货盘结构、产品形态、流量分发形成了较好的耦合。而淘宝去做低价比价时，很难将品牌商家放下转向拥抱低价白牌商家。
阿里是以店铺为维度，拼多多是以单品为维度。同样一个卖家在阿里和拼多多都各有一家经营时长为1年、商品单价为10元且销量为10万的店铺，此时来了一个“卷王”，把价格降低了10%。其结果是，阿里的这家店铺流量被切走所需要的时间会更长，而拼多多对此的反应会比较敏感，流量会下滑得更为严重。因此，拼多多的商家在价格方面自然而然就会变得非常“卷”，平台因而就能够维持全网的低价状态。
如此一来，对比阿里的算法体系，拼多多就显得“有恃无恐”。
拼多多除了能在低价的基础上保持最大量外，还能够给商家确定性的利润，尽管这个利润空间很小。
商家同样花一千元，若是CPM（Cost Per Mille，按千次展现收费的广告）结算，买的是商品的曝光率，钱花了，未必商品就能卖得好。拼多多则是全站放心推，按CPS（Cost Per Sales，按实际成交额收取的广告）结算，商家有订单后平台才去抽取佣金。
这种创新打破了以往电商平台的固有认知，即没有高溢价品牌，就难以实现盈利。带来的最直接的变化是拼多多的TR(take rate，（佣金+广告收入)/GMV =货币化率)大幅提升。
一位在义乌的拼多多3C电商卖家边远方告诉左林右狸频道，今年是干电商的第五个年头，明显感到处于经济下行、行业整体不景气，目前能接受的是不亏损或低亏损。如果在淘宝投放广告流量，同样的广告费，带来的利润可能是正5%，也可能是负5%，像赌博。但他赌不起，作为白牌小厂家，他只想求稳。
那其他平台能不能去打？答案是可以,但是非常难。因为CPM广告的天花板比CPS要高，阿里若真要抛弃CPM转向和拼多多一样以CPS结算的话，其商业化收入必定会下降。
此外，“拼”的逻辑是通过需求端的集中，再去反向BD供给端。所以拼多多一直对内讲“要把单品打爆”，将需求端拉到一定程度，单品量的聚集度做到最高。这样的结果就是，尽管商家利润率整体不高，但是平台能保证其薄利多销。
去年5月跨境电商从业者刘聪体验了一下美区Temu，激动地告诉左林右狸频道，他明显地感受到了拼多多的裂变和团队更迭速度之快。当时他找了两个商品加购，正准备下单，这时页面跳出来一个优惠，多付两件的钱就能带走八件，这八件基本都是指甲刀、手机壳、数据线等。
这种措施①让你的客单价往上拉，本来买两件，现在买四件。②摊薄物流成本摊销，基本不增加或者只加一点点物流成本。③降低用户失望率，原来买两件，有一件不好，失望率50%，10件里面有一件不好，失望率10%。
今年的618各家取消预售，全力卷价格。百亿补贴作为拼多多的先手棋，当年靠“真香机”（苹果手机）一炮成名，如今依然是全网“低价”心智最强的。
据相关报道，使用过拼多多百亿补贴的用户已经有6.2亿。不仅如此，百亿补贴现在变成了“天天双十一”，双十一消费者消费最多的还是在品牌端，而百亿补贴把品牌引进来，把价格拉低拉到日常状态，完成了对重要节日的清洗，把品牌溢价打透，的确是一步妙棋。
仅苹果手机，京东就养了三千多人的采销团队，以保证iPhone不缺货，但这也仅能使京东控制市场10%—20%的货。而拼多多用社会化裂变的方式拢到了市场将近80%的量，通过百亿补贴、假一赔十快速抢占消费者心智。过去，一个经销商一台苹果手机赚500元，现在在拼多多，一台仅赚100元，但是单量增长不止五倍。
所以，百亿补贴对京东3C品类的冲击更大。
此外，百亿补贴可以破拼多多低价心智和产品的局。
拼多多专营店占大头，旗舰店较少，通过百亿补贴对相关SKU进行背书，以弥补低价产品的劣势。
阿里、京东它很难去做百亿补贴，因为会和旗舰店利益冲突。对于拼多多这种破坏式创新的打法，其他平台想要跟进，实属不易，因为涉及了战略决策延时、动作执行不到位两大问题。
拼多多在下沉市场占据绝对优势，并且顺应经济下行周期，在清库存和流量分发方面具有很明显的显著优势。一位从事多年的淘宝服饰商家吴华告诉左林右狸频道，自己的一些尾货和积压的库存都会放到拼多多卖，那里走量特别大。
不过，商家对拼多多可以说是“又爱又恨”。最无奈的当属“仅退款政策”，经常让他们叫苦连天。
实际上，这更是平台的的一种保护机制，以保证平台尽量不要发生劣币驱逐良币的情况。仅退款能让不合格商家快速退出市场，这是用治理方式对用户负责，也是从底线上把控低价货盘的风险。
对手很难转变方向。而拼多多却可以把门槛降得更低，将玩法做到极其简单。因此，在看似苛刻的条件下，工厂型商家和白牌商家还能够纷纷投向拼多多，这并不难理解。
拼多多如何以高效的组织效率落地低价策略？
拼多多的效率主要体现在前端和后端。
前端，拼多多通过组织迭代的方式和裂变的手段找到增量。依靠微信体系，拼多多在16至17年获取流量的成本大约在10元/人，不到淘宝京东的1/10。极低的获客成本带来了更好的ROI。
到了2019年，拼多多的获客来源从增量市场转变为存量市场，开始从淘宝、京东等巨头那里“虎口夺食”。
电商流量平台本质上是实现流量的低买高卖。前端效率高的结果就是转嫁给商家的成本可以更低，这样用户才会感受到真正的便宜。
这种极致的裂变玩法涉及到拼多多的人才竞争机制。PK很大程度与KPI指标设置挂钩，KPI指标设置不同就会出现不同的结果。
拼多多在KPI设置上更多是从用户体验和整个公司的商业利益出发，其他家更多是从资本市场的角度出发设置KPI，比如有的时候要GMV，有时候要单量，有时候要利润率，更多从营收指标来做。
例如，有一段时间拼多多推荐算法团队PK是围绕着GMV进行。同样1000万用户，a、b两个组，看哪组的天/周/月/季度GMV高，所以算法团队不仅要关注用户首次下单率，还要关注用户的复购率，否则季度GMV就低了
实际上，多多视频的内部机制是所有资源位都是PK机制。多多视频占目前为第二Tab，大约占这个位子每天给公司交350万，但要是今天赚不到这个钱，内部其他部门，如多多果园，它的负责人就可以出400万来替换掉多多视频的这个位置。两者可以在相同时间相同成本的情况下，去比较GMV、用户粘性等等各种指标。
尽管赛马机制下，人力和物力成本上升了。但是获胜团队的GMV绝对值必定要高于其他团队1%。万亿体量下的1%，再养一个百人团队问题都不大。
看战功，实行优胜劣汰。拼多多借鉴稻盛和夫的“阿米巴机制”。其给予高管权限源于战功，取得业务结果后想挑战更大目标会被赞许，连续要资源却未达成成果会降级或难再要到资源，整个机制类似信用卡，有借有还。
人尽其才，物尽其用。投资人范畴告诉左林右狸频道，同样在主干业务上，除了Temu以外的拼多多团队人数大约刚过万，其中，整个推荐搜索业务团队加起来不到500人。拼多多整体人效大约是其他家的3倍之高。
后端，拼多多通过KPI的设定加强对供应商的管控，以及商家价格的控制。同品类价格最低的商家，才会获取相应的流量。而那些被淘宝主动或被动的商家，只能看在拼多多量的基础上“妥协”。
以多多买菜为例，其对成本和细节的把控几乎到了苛刻的地步。
家住北京大兴的白领李飞告诉左林右狸频道，要是买菜的话，美团和拼多多两家平台都会用，但是想买一些品质好的东西，就会去美团，如果是单纯买菜的话，拼多多确实要便宜很多，不过它的包装确实非常简陋，很多时候就直接套个塑料袋送过来了。
对此左林右狸频道还专门找拼多多买菜内部人员核实，拼多多不是一直强调用户为先，极其重视用户体验的吗，为什么不用好一点的包装袋？
回答是要抠成本。一个包装袋大概能省几分钱，积少成多，最后反映在UE模型上可能就是挣钱和亏钱的差别。
不仅在国内如此，前年9月份拼多多跨境Temu上线，11月份就上线了一个新功能。简单来说，当一个包裹要入库或出库的时候，扫码枪会提示用多大的包装袋刚好，不会浪费。但是国内外很多电商平台都使用的是统一的包装袋，丝毫不介意浪费。
买菜的业务，本身就是苦活、脏活、累活。拼多多花了很长的时间在B端抠细节，找到用户体验和成本之间的平衡点。
如今平台间的厮杀已经进入了混沌状态。做内容的跑去做电商，做电商的开始做起内容流量生意。当所有平台的重心都回归到“低价”上，对于拼多多而言，既是是肯定也是挑战。低价毋庸置疑低价是拼多多的护城河，但是河水会渗透流失，向上的壁垒也正在紧锣密鼓地搭建着。
（本文所出现的唐明、王安、卿青、梁纪、杨文、章鸿、王之恒、刘聪、边远方、范畴、李飞均为化名。）
发布于：浙江
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