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苏宁科技集团副总经理梁威：从智慧零售的角度思考C2M个性化定制 | WISE×C2M智能定制生态峰会

晰数塔互联网快讯
2019-10-25 11:54

10月23日，36氪在上海举办“WISE×C2M智能定制生态峰会”。从「大制造时代」，到「新定制时代」，用户需求驱动生态制造，C2M助力构建「智造」新生态。峰会邀请产业链相关企业、投资人，分享他们从一线看到的智慧定制的未来。

苏宁作为中国最大的全场景零售商，在近年来发现消费市场呈现出这样的趋势：消费者对于标品的兴趣越来越低，对细分场景及个性化服务的需求提升。这种趋势导致原本产品同质化严重，比如冰箱、空调等，单纯依靠价格竞争的商家出现盈利困难的问题，因此，C2M驱动的生态模式开始出现。这要求市场懂用户，从客户需求出发做定制化的产品和服务，这也倒逼了供应链的改变——原来工厂都是通过预测用户需求，然后进行大规模生产，并且不爱接受小批量的定制产品；而在C2M的趋势下，则需要提高供应链的灵活性，根据细分场景下的用户需求进行生产，这也需要依靠人工智能和大数据技术作为支持。除了消费端和供应链端的改变，C2M战略模式也强调销售方式的变革，即缩短原有的层层代理，甚至像海尔、伊利蒙牛这样跨过渠道直接面向消费者。

以下为嘉宾演讲实录：

梁威：各位朋友，大家下午好！

我进入定制细分领域是2014、2015年，当时在SAP推工业4.0，我在SAP处在零售快消品所谓低端行业。当时谈工业4.0都是汽车电子，装备制造高大上的企业，工业4.0在低端吃的穿的用的行业里面怎么做？当时就深入地去探索。2018年做深圳全球的个性化定制案例，期间还跟奥康，康奈做鞋的定制，包括珠宝定制等等。在座今天有来自各个行业的想做定制的企业，我刚刚交流的有做珠宝的，有做服装的，还有做茅台酒定制的。

通过过去这四五年做C2M个性化定制，发现一个问题始终没有解决，顾客为什么买定制？我们看身边的人，就讲服装定制，今天有多少人是定制的，你们穿、用的东西，有多少是定制的？为什么买定制？我觉得离顾客太远，所以我加入了苏宁。所以苏宁是中国最大的全场景零售商，最懂顾客，有体育用品店、汽车超市、生鲜超市、母婴店、生活广场电器店等的各个业态，从理论上来讲是懂最消费者的，所以加入苏宁，在苏宁重新的去探C2M或者定制对于消费者意味着什么，所以才引出今天的话题叫做零售大数据驱动产业升级。

关于消费者和市场的变化，我就不讲了，我讲讲苏宁自己的认识。苏宁是大的零售商，这几年做零售挑战很大，我们发现几个问题：

第一，消费者现在对于标品的兴趣越来越低，大家知道在平台上有多少商品？如果做杯子的你会发现有几千种保温杯，你做箱子的，你会发现有近万种箱子，那么你的商品在这里面怎么能够脱颖而出？但是消费者对这种大众货越来越不在意。

第二，消费者对全场景的需求，全渠道的接触越来越强烈，出行的场景，周末逛街的场景，下面以后买菜的场景等等，这还不够细，我们再细分一下单身狗下单以后的场景，三口之家周末出行的场景，情侣聚餐的场景等等。这些场景就把我们对于零售的认识更加的细分，这里面没有被满足的东西越来越多，同时消费者对于这些场景的个性化服务的需求越来越强烈。我们如果看餐饮这个行业，如果都是统一的快餐制的零售餐馆越来越不受待见，但是以个性化服务为突出的以海底捞这样的公司越来越多。

第三，商业模式上来讲，以前卖东西把海尔冰箱从工厂拉出来，铺到门店里面，加一定的毛利卖给消费者，然后零售商赚了钱，冰箱海尔这个品牌商我这的店租多少钱，这个生意很好做，现在越来越难，一个冰箱在苏宁、京东、天猫、国美都是一样的，只是双十一了谁能便宜50块钱，现在送货速度差不多，基本上一天送到，有人上门安装。这样的模式大家都赚不到钱，

基于上述的三个理解，我们发现整个生意模式必须要做一些改变，我们就看到了一个C2M驱动的生态模式，即从消费者需求，特别从细分的消费者需求出发，做产品，做零售。当往上游走的时候，我们的上游制造业严重滞后于零售的趋势。比如说就做空调，我家里空调不喜欢白色的面板，我想在这个空调面板上把两口子的名字刻上去。很简单的事情，这不涉及到重新打样，也不涉及到整个压缩机改型号，其实这样绝大部分的空调厂商是做不了的，要做的话一个月的时间，人家等着装修房子结婚呢。整个工厂的供应链是按照大规模生产的模式设置的，它喜欢一开机就是几千件、几万件。我去娃哈哈去谈，当时娃哈哈老板讲，我不做个性化定制，我这一开机起码是一万瓶，我怎么做个性化呢？后来少东家开始做这一块了。现在上游的工厂也很艰难，现在很多服装厂就赚五个点六个点利润，人工成本一涨就没有钱赚了。

这两年我发现C2M按需定制的方式成为了一个主流，就是在需求端的变化和供应端极需产业升级的两头一挤爆发出来了，所以苏宁宣布了自己C2M的战略。C2M战略模式上分为三块，一是从顾客端，这是最重要的，是洞察顾客的需求，抓住顾客个性需求。以前做产品或者做零售是看商圈，比如说店放在这里，面对的是一公里之内的消费者。现在我们做零售的时候看的是小区里边有多少准妈妈是养狗，有多少是独居老人，他们的个性需求是什么。通过大规模定制满足顾客的个性化需求。通过全渠道跟顾客互动，黏住顾客，这是C端做的三件事情。

中间在to端，在产品环节，按顾客的需求设计产品，这个本来应该这样做。但是如果站在消费品厂商来看，很多做产品设计的时候是在头脑中臆想顾客的需求做出来的。我们存在大量的卖不出去的产品，或者说同质化强的产品。

中国的企业最擅长抄，我们跑了很多的制造业，可以说我们没有碰到一家真正做产品创新设计的公司，都是在抄。抄没有问题，但是你要提升，大家都去抄戴森或者小米。做中间环节的时候，必须要中间不增值的环节去掉。过去的销售方式层层代理，总代、省市代，然后市代，很多层不必要的，所以为什么消费品厂商有很多的趋势，直接跨过渠道面向消费者。比如说海尔有自己的海尔商城，伊犁蒙牛都有自己的商城，这也是一个趋势，这是消费品厂商往销售端走。

新品的更新速度越来越快，你看到一个市场需求，猫爪杯一出，消费者的热点也就一周的时间，这一周时间如果不抓住时机尽快的上市，做出来这个消费者的兴趣已经变了，所以从产业创新的角度来讲，必须驱动这个产品迅速的进入，很多的工厂是做不到的。工厂习惯讲给我一个订单，我一下做半年，我人员好预测，劳动力好安排，机械设备原材料都按照预期来。现在市场不是这样的。

比如说卖衣服，轻薄羽绒服要大卖，但是没有办法告诉你渠道里卖多少，大概估计做五十万件，但是我先下一万件，随着季节，随着气温的变化马上进行补货，我看到大趋势，但是我不能精确的告诉你每件多少，你供应链必须很快的对其进行反映才行。现在绝大部分的工厂没有这个能力，他们的生产计划要提前两个月给他。那么能不能按日给你计划？能不能随时的插单、砍单？做不到。一提到定制个性化，工厂说没法做，我起量五千件，现在一件两件，十件八件我本都不够现在又要满足个性化，又要让工厂只做一件也不亏本，工厂也需要提升这个能力。

对于苏宁来讲，苏宁做的很广，我们在C2M战略上考虑的模式比较多，苏宁宣布了C2M战略，C2M销售占到整个销售20%，这是一个千亿级的量。我们在做模式的时候，也做了很多的探讨，总结下来四种模式：

一是和品牌合作做反向定制。比如说做空调、冰箱，和海尔合作，一起针对某一个细分市场新的需求，我反向定制这一款产品，这一款产品是海尔的，但是我共同找到的一个新的市场，我包销，包十万台，五十万台。这个模式在家电零售或者商超里面做了很多年。

二是自有品牌，消费品厂商从广场往消费端切，零售商往制造端切，苏宁有一支比较庞大的产品设计团队，有自己的工业设计团队，有产品研发团队，有实验室，还有做里边的线路板、芯片、模块开发等，这些就是一个产品公司。我们在苏宁门店自有品牌根据苏宁对顾客的理解，针对这么多年做家电获得的经验开发的产品，质优价廉。我们有一款小Biu空调，卖1699块，一上市卖的很火。

三是空调直供，苏宁专属。我们发现另外一个细分市场，有很多大牌工厂，都是为美国、戴森供货，他们的产品品质非常好，整个制造能力非常强，但是没有产品品牌。贸易战一打，就没有办法生存下去，几乎上50%的订单要么提价，要么不做。提价客户不干，提升成本10%，全部自己吃进，老板一算基本上不赚钱。大家都想转内销，我们和这些工厂合作，这些工厂很多是想开辟内贸市场做自己的品牌，我们跟你合作，我跟你共同开发一款产品，这个产品打你的品牌没有问题，但是是苏宁专属的，这样的好处是产品品质有保证，又有我渠道的加持。

四是大规模个性化定制，服装或者日用品已经很多了。我们在C2M模式的时候，思路比原来单纯做顾客的个性化定制思路更宽，核心就是顾客需求驱动。

分享几个案例。这是做冰箱的案例，中国1/3空调冰箱洗衣机都是由苏宁卖出去的，我们积累大量的数据。我们对于数据做了一些分析，发现顾客的搜索，以前买冰箱会搜500升、西门子，这些搜索需求是品牌驱动的，但是现在越来越多的发现很多搜索需求在变。比如说会搜，风冷、保鲜、海鲜、茶叶、药品，它对于冷冻冷藏的需求已经非常细化，更加细微。我们针对这些数据做了一些分析发现有非常细分的市场，这是2017年的例子，在大容量对开门冰箱里面，要么是一万多，两万，我们看到很大的冰箱，要么就没有。在八千到一万市场里，有很多人搜，但是找不到相应的产品。我们对这个市场敏感的捕捉到，这是一个细分群体，这一部分群体做了画像，发现这些群体是80后、90后是刚刚成家，对于豪华的外观，对于制冷、保鲜功能的追求，同时对品牌的忠诚度没有像60、70后那么高。这个市场是一个热的市场，我们做了进一步分析之后，就和海尔一起来做联合的设计。

海尔做冰箱这么多年，但是对这么细分的市场没有捕捉到。因为打的都是跟竞品看，比如说两万块钱的对开门冰箱，海尔是多少，美的多少。我们发现这个需求之后做估算，做联合设计，推出几个特点，一是风冷、十字门、珍品、金色，像苹果手机有土豪金等颜色，这里面我们发现这么一个新的需求，跟海尔定制了这么一款冰箱，保湿区和珍品区，上市两个月，线上线下排名第一，一个月卖两个多亿，这是没有想到的。第一次我们感觉到原来我们针对顾客的细分需求进行分析，去找一个看不到的市场，这个方式很有效。这是根据顾客告诉我们的需求，我们反向做产品的方法。还有一些产品顾客没有告诉我们。顾客搜索的需求很清晰，要大的对开门，保鲜珍品，还有一些潜在需求呢。

这是另外一个例子，我们卖枕头卖的很好，特别是乳胶枕。我们做了一些叫用户评价的语义分析，当然这些用了技术手段，因为要把这么多用户评价，搜索、浏览和社交媒体进行分析，用人工智能的技术做一些处理，我们要做自然语言处理。发现一个很有意思的现象，这句话是从用户评价里抄出来的，我们买乳胶枕都是给成人用，从来没有想过给小孩用的乳胶枕用的是什么。我们分析之后，发现这一批用户是宝妈，买乳胶枕是给孩子用的。这个需求看起来很不明显，但是通过分析我们捕捉喜好以后，我们做了更深的数据分析，发现1-3岁的小孩头部的发育，对于乳胶枕的高度、色彩和品质是很高的，但是大家从来没有想过这一点。而且我们很多做母婴的产品公司，他们关注的是尿裤、奶粉刚性的东西，但是对这个需求的把握不准。

我们就跟做乳胶枕的厂商一起来分析和设计，去解决针对这样的一个细分人群，他们的需求是什么？我们推出了一款爬爬枕。对于乳胶枕的外形和颜色，我们想着小孩子是不是喜欢色彩，搞一个月牙、小狗，这个小孩是不是更喜欢。我们经过数据分析和调研发现，买东西的是宝妈，小孩不是买者，宝妈一定第一关注的是安全、健康的，所以对面料一定是天然的，所以我们用了一个天然彩棉，看起来黄黄的但是是天然彩棉，不能搞的奇形怪状，因为会激发小孩玩儿的兴趣，所以他睡不着。所以你看到产品很奇怪，就是平平的一块，像一块厚布一样，其貌不扬，但是这是和顾客一起开发的产品，一上市卖了九万多件，现在还在卖，大家可以在网说搜。这个从背后洞察顾客的需求，我们其实做定制道理是一样的，背后还有很多我们顾客没法表达的诉求，我们是不是把握住了？

这是一款手持吸尘器，大家知道吸尘器，我们和苏州的几家吸尘器厂商一起做，他们都是出口欧美国家，质量很好。欧美的家都是大House，中国的家都是小居型的。还有一个需求，吸尘扫地，第一印象要么是妈妈，要么是老婆，很辛苦的拿着大桶在弄。我们又做了一些数据分析和调查，在我们的平台上整个消费人群的结构正在发生变化，正在往85后、90后刚刚开始结婚或者正在谈恋爱的这一群人的巨大转变，他们和上一代消费人群观念不一样。

我们发现一个需求是单身狗家庭，单身情侣养宠物的家庭，面积很小，放不下大桶的吸尘器，更多的需求是女生的长头发，宠物的毛的清洁，反而没有小孩家庭把粥打翻了，牛奶到处洒的场景。这个场景很细微，我们就针对这批顾客做深入的调研，这发挥了苏宁做线下零售的优势，光靠线上数据发现是不够的，我们还要把跟我们线上的用户进行深入的场景验证，要到客户家里去看。

我们全国有一万多家店，这边导购店员会跟顾客到他们家里看他们的场景，搜集很多数据之后，我们针对没有小孩的家庭，但是养宠物的或者懒的年轻人，开发一款非常轻巧的吸尘器，像一个平板的重量。第二绝对不能有大噪音，吸尘器开的时候非常刺耳，让人心烦的。要特别针对浴室里的头发、宠物，不然扫地就扫身上，最好加上除螨。这一款产品跟优质工厂针对细分场景做的分析，针对特定人群做了定制。

现在越来越的定制是文化的定制，包括云商店，包括做茅台酒定制的朋友，我们卖的是产品吗？我们卖的是文化，是一种感受。苏宁除了卖空调、冰箱洗衣机还有一个体育产品，国际米兰是苏宁旗下的球队，国米的粉丝要什么，这是一个话题。

我们做了一个分析，如果PPTV又是国际米兰粉丝，他们愿意花多少钱买国米的衍生品？这个取向很有意思，月收入在一万以下的人群基本上是只能看，一万到两万二这一段是买一点点不贵的产品。月收入超过两万二以上的粉丝就愿意花大价钱买国米的产品。针对我们这一批人群去开发了一系列的IP衍生品。其实很简单，比如说空调上把国米颜色搭上去，然后打上LOGO，定制的国米扫地机器人等，这是文化衍生品，对价值增加很多。这一批粉丝特别的忠诚，如果是买一个冰箱，也会把家里搞成这个样子，那么客单价销售会非常高。这个细分人群需要买扫地机器人的国米的粉丝，消费在两万二以上的人群，可能就几万人，针对这批人群我们特意定制这些产品，然后推送产品的时候，就会打的非常精准。我们做定制要抓住顾客的原因，这背后就是数据。

定制，如果讲供应链模式往往不够，我们要往智慧零售去讲，人工智能+大数据是我们接下来重要的战场。我自己从供应链端在往智慧零售去转。对于顾客把握的越深，驱动上游做产品开发，做供应链满足的时候越全。我越来越聚焦在去懂顾客，然后把顾客的需求跟我们的产品设计，供应链紧密结合起来。现在很多供应链的能力已经OK了，比如说在服装里面基本上不做服装个性化定制，这个公司是没有出路的。产品开发重要把顾客的需求很快的转为产品设计，回到原点，谁能吃透顾客打动顾客，这就是我们今天C2M定制峰会需要着重解决的问题。所以我接下来会更加注重的聚焦在这里，谢谢大家！