我在腾讯巨变这一年
编者按：本文来自微信公众号“InfoQ”（ID：infoqchina），作者唐小智、张晓楠，36氪经授权发布。
如果要对过去一年发生的巨大变革做一次答辩，腾讯会如何破题？亲历其中的参与者们，又是怎样看待这方方面面的变化？InfoQ 深入腾讯采访了三天，希望向读者朋友讲述一些背后的故事。
亲历者讲述 365 天
陈华山是腾讯最早拥抱组织架构调整的人之一，他从 MIG（移动互联网事业群）调整到后来的 CSIG（云与智慧产业事业群）是去年 6 月份的事儿，这个时间节点比腾讯去年正式官宣的 9·30 组织架构调整还早了 3 个月。
听到消息后第一反应就是：是不是因为我们过去“打”的太凶了？
陈华山的这个反应源自他所在部门的业务：人脸识别。
当时公司有 4 个部门同时在做人脸识别产品，除我所在的互联网 + 合作部外，还有云产品部、SNG（社交网络事业群）运营部、微信开放平台部。
腾讯在文化上有着浓厚的开放氛围，在攻城拔寨的 ToC 领域，“内部赛马”确实优势明显，但是做 ToB 业务，会让客户很迷惑：你们多个部门的人都来找我，我应付不过来。
InfoQ 记者甚至听腾讯同学讲了这么一件事儿：“某个客户接到腾讯多个团队对同一个项目的报价，客户选了报价最高的方案，结果在内部被审计了。一查，虽然是同一个产品，但是不同团队搭配的方案和服务不一样，所以价格有差异。”
除了会让客户迷惑，“内部赛马”还有一个反映在研发层面的问题：每个部门根据业务特性都会造一套自己的轮子，而这些轮子彼此之间没渠道可以复用。部门之间壁垒森严，好的工具既然不会有其他团队来用，也就不存在拥抱开源的土壤。
知乎上批评腾讯技术建设落后的帖子我也看了，坦白说对这样的批评我们完全能够接受，我们内网论坛上吐槽得更加直接、尖锐。
对于 9·30 组织架构调整，陈华山认为很自然，只是没想到后来的动静会这么大......
架构调整一周年答辩
大型企业的组织变革和中台建设，绝对是一个难题，需要很大的魄力和智慧，也需要找到适合的演进节奏和建设次序，估计也必然会遇到不少的阵痛，如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。我想，这里最关键还是两点，一方面是取决于高层管理团队的自上而下的决心和意志；另一方面，就是公司的各产品和技术团队的文化和胸怀。——腾讯前 CTO 张志东
过去一年，如履薄冰
距离 9·30 一周年还有 5 天，在深圳深南大道 10000 号的腾讯大厦顶楼 37 层，CSIG 的掌门人，腾讯云与智慧产业事业群总裁汤道生在接受 InfoQ 采访的时候如此概括他过去的一年：“我心情挺好的，但是也如履薄冰。”
在以前，如果让你对腾讯公司下一个定义，会是什么？可能会是社交公司、游戏公司，却未必会是一家 ToB 的公司。成立 CSIG 可视作腾讯向 B 端、向产业互联网转型、发力的开始，不仅要直接去挣政府和行业客户的钱，还要通过 B 端生意去打通 C 端业务。CSIG 责任重大，汤道生形容自己这一年如履薄冰也很正常。
“ToB 业务要对每个行业都有更深刻的理解，但其实每个行业的水都还挺深的。”
他这句话的背后，可以理解为腾讯在做 ToB 生意的时候不太懂“套路”。举另外一个腾讯同学告诉记者的例子：
不久前，某政务云项目出了一个故障，多台服务器受到影响。其他友商都是一大拨人在客户那里，而腾讯在现场只有 2 个人。虽然事后我们的解决方案是最好的——在后方几十名技术人员多日连夜奋战的支持下，帮客户把 100% 的数据都恢复了，但是这个客户对于我们只有 2 人在现场很有意见，觉得对他们不够重视。
这样的行事风格，很腾讯。毕竟在做 ToC 业务的时候，几个人的小团队坐在家里就能搞定大生意，人人都是 CEO。
而做 ToB 生意，传统客户考虑多、顾虑多、观念相对保守，另外决策周期也长。懂套路、耐得住性子确实是摆在 CSIG 面前的挑战。
不过汤道生有他自己的方法。
在智慧产业上，腾讯可以先从可以发挥 C 端优势的行业入手，比如零售、教育、交通，这些都可以利用腾讯 C 端的能力。我们可以跟微信生态合作：微信搭台，我来打工。
另外，ToB 领域还需要”放长线钓大鱼“。
CSIG 一些处于早期培育阶段的业务，主打的是长远布局，甚至暂时没有具体的数字考核指标。
CSIG：我很好，还可以更好
对于 CSIG 很多人，他们爱把自己称为“腾讯内部的创业部门”，对于创业部门来说，CSIG 面临的机会和挑战一样多。在腾讯云副总裁王慧星看来：
CSIG 是既得利益者吗？我不觉得。以前腾讯的人出去了是甲方，现在是乙丙丁，唯独不是甲。如果非要说是既得利益，那也是蹭到了行业变革的红利。
尽管如此，王慧星认为：
虽然距离智慧产业的最终目标，我们还有相当长的路要走，但是从成长角度来看，在组织架构变化、业务产品团队的整合上，我们认为还是取得了很大的突破。
王慧星特别提到了一个中国人保 PICC 的案例。中国人保的业务属性中，既有金融属性，又有营销属性、理赔定损属性，需求比较复杂。腾讯云通过与微信合作，打通了微信支付，提供了一整套的解决方案。从上层的关系到下层的产品，到基础设施再到技术中台，全部交给腾讯云的 Team 来做。这成为腾讯在传统保险机构领域的首个大型客户，也取得了保险领域的标杆效应。
CSIG 在过去的一年时间里，在金融、出行、工业、安全等领域多点开花，在政务领域发布了“WeCity 未来城市”数字政府解决方案，拿下了长沙、武汉的数字产业总部，金融领域拿下了五大行中的四家大客户，在泛互联网行业更是捷报频频。
有好就有坏，批评腾讯的言论有很多，没有 ToB 基因是其中具有代表性的一个。在 CSIGer 看来，基因论其实是第一反应：在过去，腾讯的第一反应是用户怎么看。但现在，腾讯要想的是：客户的客户怎么看。王慧星举了一个例子：
我们最近刚失败了一个央企项目。在这个项目之初，团队其实并不了解客户的业务逻辑，也不知道他们的痛点是什么。产品团队在前期做了很久的调研，研发人员深入参与制定了一整套的解决方案，但最终在投标阶段失败了。做 B 端客户就会有这样的问题，是否能够理解客户，了解企业的需求？能否帮助你的 B 端客户，服务好他的客户？
过去一年，CSIG 做得很好，但可以更好。
产业互联网：起风了，让风再吹会儿
腾讯从来不是一家善于炒概念的公司，但整个 2019 年，腾讯提得最多的词就是“产业互联网”。事实上，腾讯成立 CSIG，很大原因正是因为产业互联网浪潮的来临。
在消费互联网的上半场，腾讯是其中的一个代表性缩影。在腾讯成立至今的 20 多年时间里，中国网民人数从百万人增加到 11 亿人。腾讯公司也从几百 K 文件大小的 OICQ 起步，成长为拥有 10 亿级别月活产品、市值一度破 3 万亿的巨型企业。
9·30 调整之时，背景正是腾讯股价下跌的关头。当消费互联网已经进入存量市场，刺刀见红的厮杀进入白热化阶段时，开辟一个新的赛道自然顺理成章。
不过从媒体的视角看，产业互联网似乎没有想象中的那么热，但在参与者们看来，则不然。王慧星认为：
产业互联网是不以一家厂商的意志为转移的，产业互联网背后是广泛的群体，涵盖金融、出行、医疗、工业等方方面面，这个行业要的是持续和稳健，既不会像消费互联网那么多爆点，传统公司也没有太多的 PR 诉求。
王慧星在采访中表示：机会与挑战一样多，产业互联网是一条新赛道，存在很大的想象空间。
其实挑战多也是很正常的事情，做企业级服务不可能没有挑战，没挑战就说明你的业务进入平缓期了。在业务高速发展中，企业级业务的规模越大，多个维度迸发的挑战也会越大。
产业互联网是一个新兴的概念，但其背后承载的行业其实已经存在了很多年。为什么以前没有火起来？王慧星举了个谷歌的例子：
谷歌起初做了一个工具，很超前，结果没人用，最后死掉了。过了几年后，AWS 做了个类似的服务，火了。这说明什么？说明时机很重要，布局很重要，对的事情如果出现在错误的时间节点，最后也很难成功。
除了时机外，还要吃透本质，腾讯显然有备而来。在汤道生看来，不是把 IT 用在某个行业就叫产业互联网了，而是要把不同产业巧妙联动起来，腾讯一直以来服务 C 端的优势就能派上大用场。
产业互联网起风了，那就让风再吹会儿。
技术委员会，落地进行时
今年 1 月，腾讯正式成立了技术委员会，由 TEG（技术工程事业群）负责人卢山、CSIG 负责人汤道生牵头，推进腾讯内部的自研上云与开源协同。过去一年内外部对腾讯技术建设的批评与建议，都将由这个组织架构层面成立的委员会去自上而下地解决。
自研上云、开源协同本质上都是开放和协作，开源协同主要解决研发上的问题，自研上云则更聚焦于运营侧的效率提升。自研上云的云原生标准需要开源协同的团队去制定，开源协同也需要通过自研上云实现。甚至某种程度上，自研上云就是腾讯公司最大的开源协同项目。
自研上云
目前各个业务线“一拥而上”的快速上云节奏，对整个云资源、云服务、云架构带来大量的挑战，团队小伙伴经常凌晨才回家。
肖世广在面对记者时，带着笑意说出了上面这句略显苦涩的话。
肖世广是腾讯自研上云的主要负责人，自研上云也是 CSIG 牵头的业务。他称自研上云团队属于“云原生上云团队”，这个团队目前一共只有不到二十号人，另外加上若干外部业务线的同事，组成了一个半虚拟半实体的团队。团队的主体其实就是肖世广过去带的 QQ 技术团队，他们的目标非常宏大而艰巨：让腾讯内部业务架构适配云的架构、云改造适应海量自研业务的场景，也就是拥抱公有云的标准，业务和云的适配过程，腾讯所有核心业务全量上云。
QQ 是一个很典型的上云案例。QQ 有 20 年的历史，经历过 2G、2.5G、3G、4G 时代，未来还会适配 5G，历史技术包袱非常大。所以 QQ 在技术架构、云的架构方面相较于微信来说，适配难度更大，但成功上云后对行业尤其是传统行业会有比较大的借鉴意义。
肖世广坦言，自研上云的压力很大，每天下班很晚，包括周末都会经常需要加班。
这个团队理想的规模应该在 40-60 人左右，使用云原生技术服务腾讯集团内部业务，目前团队人少，只能哪里有火哪里灭。团队也在逐步扩张，纵向来闭环各个 BG 业务，横向来梳理上云流程和能力建设，不断来优化和提升自身能力，来支持好自研上云。
在肖世广看来，自研上云的压力除了对开发团队的规模化要求以外，还有文化方面的压力。
“腾讯一直以来各个业务线的技术自成体系，但自研上云这个决定是自上而下推动的。推进自研上云不仅对原团队带来额外工作量，同样也会对业务线团队不可避免地造成一定的打扰。但比较幸运的是各个 BG 团队都比较配合自研上云这个工作。”
“通过自研上云，拥抱云原生的容器平台，对其他团队来说，意味着要把自己的底交出来，因为各个业务线都有自己的平台，我交给你了，就等于把半条命交出去了。你能做好吗？ ”
“我们正在云原生的容器平台上，做各个业务线的应用特性适配改造。构建出容器平台的通用能力，针对各个业务场景的需要，业务线和平台方一起共建，更好的使用容器平台的能力。这是能力开放、共建的体现。”
自研上云 8 个月来，肖世广带着上云团队取得了不错的成绩。
整体上达到了预期，今年年底 QQ、Qzone 将全部完成上云；微信和王者荣耀等已经灰度上云。计划今明年，腾讯的所有核心自研业务都将全量上云，云将成为腾讯主流架构。
另外肖世广还透露：
腾讯自研业务在使用部分云服务规模上已经超过了腾讯的公有云，随着自研上云的逐步推进，自研业务使用公有云规模在云的占比在快速提高。
提及未来，肖世广表示：
未来自研上云会根据行业划分，包括社交通信、教育、金融、游戏、办公场景、交通、医疗等，针对不同行业场景打造自研业务全量上云标杆，也希望把这些能力带到公有云，对每个全量上云的行业场景输出行业解决方案，在上云过程中会兼并梳理自研业务场景已经具备成熟的 IaaS、PaaS 和 SaaS 能力和经验，孵化出新的云产品服务， 做到腾讯公有云的底层能力中去，支持自研业务融入云原生的生态，丰富公有云 IaaS、PaaS 和 SaaS 的场景，以公有云的方式开放给 B 端企业，用共建的方式推动业务上云。
对于自研上云业务的推进时间表，汤道生表示：“原来给了 2 年时间，但是现在可能会延长到 3 年。主要是因为有很多新需求都会搬到云上，而内部的安全防护体系，自研上云与办公网络、研发网络、生产网络的联动，也都需要完善。”
腾讯做事儿不是运动式、一窝蜂的。
开源协同
全腾讯 2 万多名研发人员都是开源协同的一份子，开源协同团队在其中扮演的更多是协调、运营、文化建设的角色。
开源协同负责人郑亚峰向 InfoQ 记者介绍，腾讯内部目前有超过 50 个协同项目、8000 多个开源项目，其中协同项目一半自上而下推进，另外一半则由开发人员主动推动。k8s、腾讯 CI、大数据（天穹）、接入服务、视频播放器、图计算等已成为第一批正在推进的重点技术协同项目。
移动互联网发展初期，腾讯的技术能力可以称得上可圈可点，尤其是在 IM 即时通讯领域，腾讯更是领先者。但随着时间的推移，外界对腾讯的技术能力的认可混入了质疑的声音。
在腾讯内网论坛上，也曾经集中爆发过一阵对于腾讯技术建设的争论和探讨。腾讯技术委员会负责人（腾讯高级执行副总裁、TEG 总裁）卢山、腾讯副总裁姚星等高层直面开发人员的批评，主动在腾讯内部技术社区码客和乐问上回应质疑，建立有效的沟通机制，逐一将开发人员反馈的问题推进解决和妥善处理。
腾讯的技术过去存在部门墙、造轮子等现象，开放代码是腾讯决心技术变革所迈出的第一步，也是关键一步。开源的目的是减少“重复造轮子”，协同的目标是“去中心化”，保持快速的响应。
开发人员对开源天然是亲近的，码客社区上一位开发人员在讨论开源协同时留言：“程序员内心都有一颗开源的心，去掉枷锁就是开源。至于标准、规范，自然生长就会有结果，现有的优秀项目就是那盏明灯。”这反映了大部分腾讯开发人员对于开源协同的态度。
自上而下的调整，需要正视和解决“KPI 项目”倾向。卢山多次在内部表示：“我们需要静下来心来去沉淀，像个小团队一样每天坐在一起，聊聊技术、好的想法，走向协同。”据 InfoQ 记者了解，开源协同项目组通过推进“开源、协同，云上生长”的“新代码文化”升级、打造内部聚焦技术交流和讨论的“码客”社区、建设呈现腾讯技术地图全貌的“技术图谱”、组织围绕技术激烈探讨的“吐槽大会”等，从“软件”和“硬件”各个方面，做好传递与协调沟通的工作。
开源协同项目腾讯 CI 项目负责人、蓝鲸产品中心总监党受辉向记者谈及新代码文化倡导后的直观感受：
最大的变化是团队稳定性加强了。以前有些工程师只是把写代码当成工作，现在倡导开源协同的文化后，变成了一份有感情的事业，能够认识更多志同道合的伙伴，也为自己增值。团队比之前更有活力了。
早期技术分散遗留下来的历史问题，导致开源协同在落地初期遇到了一些阻力：以前一个类型的工具有 3、4 个团队在做，合并了以后以谁为主？怎么分工？卢山曾在内部表示：
讲开源协同，不是搞运动，不需要从一开始就用一个很大框架去协同。做项目的可能有三、四个团队，但是有很多人在用。大家彼此信任，客观的讨论问题，好的组件就有好的拥护者，让使用者来选择。
郑亚峰补充：
坦白说，开源协同我们刚刚迈出第一步，把腾讯过去 20 多年积累的代码全部共享也不是一个小工程，协同将是一个持续性的工作，并不会要求一步到位。
相比之下，腾讯对外开源的发展更成熟一些。2016 年开始，腾讯就不断将内部开源出来的优质项目在 GitHub 上发布，目前已有 84 个项目，超过 24W Star，同时积极贡献开源社区，在国内和国际收获了关注和认可。
谈到内部开源与外部开源之间的关系，腾讯副总裁王巨宏表示：
我们对外开源时，规范、治理、管理办法、工具等都是全套跑通的，这在内部开源时给到我们很好的参考借鉴，有些甚至可以直接复用。如果没有外部开源这些年的积累，可能内部又要摸爬滚打很长一段时间。在这里面，是相互促进的过程。内部开源的有声有色也使得外部开源项目质量越来越高、数量越来越多。
腾讯开源管理办公室执行总监许勇补充：“腾讯内部开源协同项目也在用建社区的方式来运营，这就是借鉴了外部开源的玩法，能够帮助一个项目持续稳定的发展。这是外部开源社区已经验证成熟的方法，借鉴到内部开源协同上来很好的例子。”
开源协同项目“天穹”负责人刘煜宏在采访中说到：
“我们搞技术的，内部开源最终的目的就是能开源到外部去，谁不愿意让每个人都来用自己写的工具、代码？”
写在最后
中国一直讲究“穷则变，变则通，通则久”。于腾讯而言，其历次组织架构调整都跟紧了互联网发展的趋势，但这次的 9·30 调整，腾讯更想成为一个发起者而不是追随者。
技术发展到现在，仅仅把互联网视作一个行业已经不再确切了。互联网将成为一种技术，任何行业都需要互联网化。这也正是腾讯提出产业互联网概念并转型做 ToB、ToG 业务的原因。
在腾讯的文化里，开放是关键词。腾讯在 C 端已经是最成功的企业之一了，但在 B 端的挑战却不可谓不大，好在机会与挑战是永远并存的。
“组织架构调整以后，文化的融合异常重要，团队的快速扩张会冲淡现有的文化，老板们应该花更多精力去关注这个事情。打 C 端是自下而上，打 B 端是自上而下，这也要求上层有更强的信心、信念和魄力，也考验他们的决策能力。过去做 C 端如果效果不好可能就直接退了，但 B 端需要持续投入，未来还很长。”
在今年 5 月份昆明召开的腾讯全球数字生态大会上，InfoQ 下了一个结论：这一次，腾讯又站上了风口。但站上风口只是万里长征的第一步。这一次，我们想说：未来已来，请让风再吹会儿。
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