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比宜德关停,硬折扣资金链危机第一单

已在上海运营超过7年的硬折扣零售商——比宜德宣布关停,其母公司壹锐贸易(上海)有限公司昨日夜间发布停业公告,称比宜德超市将于2023年12月22日起暂停营业。

12月20日则为比宜德的供应商结款日,许多供应商声称并未收到比宜德的货款,而年关将至。

比宜德是中国百店级规模硬折扣零售商中,出现资金链危机的第一家。

比宜德走得是硬折扣模式(后加了一点生鲜),门店面积200平米左右,sku千支左右,在华东曾拥有超过200家店,当下则收缩到上海,拥有60家左右的门店。

这家企业从一开始做的是中国版ALDI(奥乐其),力图将ALDI复制到中国市场中来。而真正的ALDI来到中国后,反而却放弃了海外固有的硬折扣模型,而走了“品牌折扣”。(我们将品牌折扣超市定义为品牌化超市经营,强化差异化做生鲜做即食,而非仅标品经营。) 

当时,ALDI相关人士对《商业观察家》称,在中国,他们也看了比宜德将ALDI中国化落地的尝试,但他们还是认为,如果在中国做硬折扣,将ALDI的国外形态复制到中国,成长的天花板可能会更低。

所以,ALDI进入中国后,虽然挂牌ALDI,形态上却做成了中国版的Trader Joe's(也是旗下零售品牌),这也是元初食品最初在中国干的事情——将Trader Joe's中国化落地。

总体来说,从此次比宜德的资金链危机来看,折射出的硬折扣模式在中国面临的挑战,可能主要有四块。

一、卖高毛利VS走量。

中国的商铺租金高,尤其是一线城市商圈小店,租金很高,以往形成的认知是,做社区商圈小店,要卖高毛利才能覆盖开店成本。但硬折扣模式走的是降低毛利,自营采销设定固定毛利率做低价,相比当下社区店的毛利率水平砍了一半左右。那么,覆盖租金成本,硬折扣得卖多少东西才能够?量不大,折扣店不可能盈利。

问题则是,中国的社区商圈辐射能力是有限的。中国的线下商业跟欧美线下商业有很大不同。中国的城市化,人口密度高,以小区为居住单位,而欧美都是独栋建筑居住形态的城镇化。

这就造成中国的社区商铺租金更高,且辐射能力有限(走路购买走不了多远),到当下,一个社区商圈店现在的辐射半径也就在500米左右,在这样的覆盖范围,它能得到的单量是有限的。

不同的商业环境所形成的盈利模式也完全不同。

ALDI的硬折扣模式在国外,开始都是买地开店(居住分散,地价低),硬折扣因低价所带来的客流与交易,会产生土地增值,土地增值则完全由自己获益。但在中国的小区居住形态下,哪还有“低价”买地的空间与可能。

所以,要将硬折扣模式复制到中国,盈利模式就不能完全复制过来。而在高租金成本下要走量做低价,很辛苦。

二、缺乏差异化能力。

由于采用的是一套固定的极低成本的运营体系,硬折扣模式很难做生鲜,也很难做即食(非标品)。

但不做这两个品类,只做标品很难做出差异化。现在,做超市只有生鲜和即食才能做出差异化。事实上,目前的生鲜品类要做出差异化都越来越难了。而没有差异化怎么吸引进店,怎么构建持久的竞争力。

如果只是拼价格,当下,在中国做零售的挑战在于,价格没有最低只有更低,由于中国是生产制造大国,拥有庞大的制造产能,因此,在中国是没有办法说“我会比所有人便宜”的。

三、电商竞争。

电商由于没有时空限制,且是预售,它的集单效率更高,基于产地能虹吸全国订单,再一盘货发全国,所能产生出的规模效应,是当下实体零售商难以比拟的,而在中国已经形成了年万亿交易规模的7大电商平台。所以,中国实体零售商做标品都很辛苦。

加上,现在电商的商品包装、调性等方面也都相当好了,价格即使比硬折扣贵一点,但它能配送到家,硬折扣如果要配送到家,由于其定位极端便宜,送货要满足起送点得买多少东西才够配送?

正是因为有“低价”电商的存在,硬折扣在中国要像在欧美市场那样完成原始积累,获得空间做出规模,难度会大得多。

四、消费习惯。

一方面是中国中青年的电商消费习惯已经养成。另一方面,中国的饮食习惯跟国外也不一样,中国市场对生鲜的需求很大,对食品的要求,对食品好不好吃的要求,跟德国等市场也是不一样的,至少是跟硬折扣在德国出现时的市场环境是不一样的。

国外如德国市场只要是安全的,其他方面没有什么大的挑剔,越便宜越好,这是硬折扣最初能在德国做大的原因。但中国的热餐饮食习惯养出来的胃,对食品好不好吃的要求,非常挑剔,不好吃再便宜也没有用,尤其是在硬折扣当下发力的一二线城市。

以上这四个原因可能是比宜德没有能做出规模的宏观层面原因,而做不出规模,硬折扣模式就难以为继,后续的IT系统建设、综合商品开发能力等软实力建设也都很难跟上。

最终,随着消费者的新鲜感下降,客流会出现下滑。

发布于:北京

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